Su mayor cliente podría ser su mayor pérdida.
En distribución, el margen bruto por cliente casi nada le dice. El coste de servir, frecuencia de pedido, complejidad de líneas, devoluciones, acceso de entrega, condiciones de pago, varía de 5 a 10 veces entre clientes. Una cuenta de alto volumen en condiciones ajustadas y con entregas pequeñas y frecuentes puede dar pérdidas en cada pedido mientras parece un buque insignia en el informe de ventas.
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El coste de servir varía de 5 a 10 veces entre clientes de distribución, así que los ingresos y el margen bruto son guías pobres de quién es realmente rentable. Nuestro propio caso NZ Distributor es la prueba más clara: una vez cargado por completo el coste de servir, cuentas que parecían buques insignia en ingresos estaban dando pérdidas, y el trabajo recortó con fuerza la base de coste servido manteniendo las relaciones. El margen neto por cliente, no el bruto, es el número que decide el siguiente paso.
Los ingresos halagan a las cuentas equivocadas.
Ordene los clientes por ingresos o margen bruto y los mayores nombres se sientan orgullosos en lo alto. Cargue el coste de servir, los pedidos pequeños y frecuentes, las devoluciones, la ventana de entrega difícil, las condiciones de pago largas, y el orden se invierte. Algunas cuentas buque insignia cruzan a la pérdida mientras clientes más discretos y simples resultan sostener el negocio. El margen bruto no ve nada de esto, porque cada uno de esos costes queda por debajo de la línea bruta.
EL BRUTO PARECE BIEN. EL NETO DECIDE.
Ilustrativo. Cada cliente muestra un margen bruto sano; una vez cargado el coste de servir, el margen neto cuenta una historia distinta, y la mayor cuenta por ingresos es la que vira a pérdida.
El caso NZ Distributor es nuestra prueba más clara: el coste de servir totalmente cargado convirtió buques insignia de ingresos en pérdidas, y recortamos con fuerza la base de coste servido manteniendo todas las relaciones.
Es distinto de los patrones de sector anónimos: un trabajo real, con nombre, donde el margen neto por cliente cambió el plan comercial. Como patrón de sector ilustrativo junto a él, un distribuidor de tamaño medio descubrió a su mayor cliente corriendo a cerca de un 13 a 15 por ciento de pérdida una vez cargado por completo el coste de servir a lo largo de cientos de miles de líneas, y luego renegoció los pedidos mínimos, la frecuencia y las condiciones en vez de abandonar, y la relación se volvió rentable.
Renegocie antes de abandonar.
Cargar el coste de servir
Corra las ecuaciones de tiempo de entrega y manejo hasta el margen neto por cuenta, no bruto.
Ordenar por neto
Reordene los clientes por margen neto. Los buques insignia que viran a pérdida son la prioridad.
Cambiar las condiciones
Pedidos mínimos, frecuencia de entrega, política de devoluciones, condiciones de pago, los factores que hicieron cara la cuenta.
Mantener la relación
La renegociación, no la salida, suele ser la respuesta. El caso NZ mantuvo sus cuentas y corrigió la economía.
Preguntas frecuentes
- ¿Por qué el mayor cliente de un distribuidor suele ser deficitario?
- El coste de servir varía de 5 a 10 veces entre clientes de distribución, así que los ingresos y el margen bruto son guías pobres de quién paga de verdad. Una cuenta de alto volumen en condiciones ajustadas, con entregas pequeñas y frecuentes y devoluciones, puede dar pérdidas en cada pedido mientras parece un buque insignia en el informe de ventas. El margen neto por cliente, tras el coste de servir, es el número que decide el siguiente paso.
- ¿Qué descubrió el caso NZ Distributor?
- Una vez cargado por completo el coste de servir, cuentas que parecían buques insignia en ingresos estaban dando pérdidas. El trabajo recortó con fuerza la base de coste servido manteniendo las relaciones, en vez de abandonar a grandes clientes. Es nuestro ejemplo trabajado más claro de que lo que importa es el margen neto, no el bruto, por cliente.
- ¿Qué hacer con una cuenta no rentable?
- Renegociar en vez de abandonar. Como patrón de sector ilustrativo, un distribuidor de tamaño medio descubrió a su mayor cliente corriendo a cerca de un 13 a 15 por ciento de pérdida una vez cargado por completo el coste de servir a lo largo de cientos de miles de líneas, y luego cambió los pedidos mínimos, la frecuencia de entrega y las condiciones en vez de salir. La relación sobrevivió y se volvió rentable.
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Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
