Costeo por actividades y time-driven: donde la causalidad por fin gana.
En la tercera etapa, los costes dejan de promediarse y empiezan a seguirse por causa y efecto. El costeo por actividades asigna el coste indirecto a través de las actividades que lo consumen. El costeo por actividades basado en el tiempo, el enfoque en que nos especializamos, va más lejos y modela el tiempo de cada actividad con ecuaciones simples. Por primera vez, el coste de cada output, pedido, canal y cliente se construye a partir de lo que realmente consumen.
En resumen
La Etapa 3 corresponde a los niveles 5D y 6D de IFAC, donde los costes indirectos se siguen hasta los outputs por sus propios cost drivers, satisfaciendo el principio de causalidad. Llegamos allí con el TDABC: una tasa de coste de capacidad por minuto y ecuaciones de tiempo que flexan con la complejidad real. Es el peldaño donde aparece la curva de la ballena y el pricing se vuelve honesto.
Etapa 3 de cinco en la escalera de la madurez de costeo. Ilustrativo.
La Etapa 3 es el umbral hacia el que se construyó toda la escalera. Por debajo, el coste indirecto es una niebla de promedios. En ella, cada euro de recurso se sigue hasta el trabajo que lo causó y de ahí hasta el output, cliente o canal que necesitó ese trabajo. El costeo por actividades lo hace a través de actividades y drivers. El costeo por actividades basado en el tiempo, desarrollado por Kaplan y Anderson, lo hace de forma más barata y duradera con solo dos parámetros: el coste de suministrar capacidad por unidad de tiempo, y ecuaciones de tiempo que describen cuánto tarda de verdad cada variante de un proceso.
La razón por la que preferimos el TDABC es práctica. El ABC clásico depende de entrevistas y encuestas al personal que son caras de recoger, difíciles de validar y rápidamente obsoletas. Las ecuaciones de tiempo lo sustituyen por un modelo que se actualiza a medida que cambian los volúmenes y la complejidad, y que, por construcción, revela el coste de la capacidad no utilizada en lugar de enterrarlo en las tasas. Esa propiedad importa: en una revisión muy citada, solo tres de sesenta y tres organizaciones medían siquiera su capacidad no utilizada (IMA). En la Etapa 3, puede.
- El coste se construye a partir de actividades y drivers, no de una tasa de indirectos única.
- Puede producir un beneficio para un cliente, producto y canal individual.
- Existe una curva de la ballena, y la dirección ya la ha visto.
- Pedidos urgentes, envíos pequeños y manipulación especial cargan su coste real.
- El modelo puede actualizarse sin volver a entrevistar a toda la plantilla.
Lo que desbloquea
Un ejemplo ilustrativo. Un negocio de servicios pasa de una tarifa horaria mixta a un modelo TDABC con ecuaciones de tiempo para cada tipo de proyecto. La curva de la ballena que emerge es dura: un quinto de los clientes genera bastante más que el beneficio total, la banda intermedia queda cerca del punto de equilibrio, y una cola de clientes de mucho contacto y bajo fee devuelve una gran parte de él. Nada de esto era visible con la tarifa mixta, porque el promedio lo escondía. Con el cuadro real, se abren tres palancas a la vez: repreciar la cola, reducir el coste de servirla, o cambiar la relación. Patrón consistente con los hallazgos publicados sobre la curva de la ballena (Kaplan); cifras ilustrativas.
De aquí la escalera gira hacia afuera. La Etapa 4 conecta este modelo de coste riguroso con las decisiones antes de que ocurran: pricing, planificación de capacidad, presupuesto y escenarios what-if. El modelo de coste deja de ser un informe sobre el pasado y empieza a moldear el próximo trimestre.
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¿Listo para ver su curva de la ballena?
El Profit Health Check le muestra el próximo paso que vale la pena dar.
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