Costee el proyecto que construyó, no el que ofertó.
La oferta es un pronóstico hecho antes del trabajo; el coste as-built es la verdad descubierta durante él. Entre los dos está todo lo que la oferta nunca modeló: overhead asignado por un porcentaje plano, maquinaria cobrada a una media, cuadrillas paradas esperando una dependencia, y el rework y los change orders que nunca llegaron a un código de coste. El costeo de proyecto con TDABC cierra esa brecha, fase a fase, para que la próxima oferta se informe del coste real del último proyecto.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
El costeo de proyecto real asigna overhead por consumo, coste de capacidad de maquinaria y cuadrilla, supervisión, y tiempo de rework y change order a cada proyecto y fase, no una oferta más un porcentaje de overhead plano. El costeo tradicional reparte el overhead por volumen, así que el trabajo complejo y de bajo volumen sale más barato de lo que es, y la capacidad práctica, por la regla práctica que fijaron Kaplan y Anderson, es solo del 80 a 85 por ciento de la teórica, con la porción parada casi nunca medida. El TDABC produce un coste as-built real por proyecto sin encuestas de horas, para que la firma aprenda qué trabajo paga y oferte el próximo sobre el coste real. Aplicamos evidencia transversal y el método, no un benchmark de construcción inventado.
Los sobrecostes no son aleatorios. Son consumo no presupuestado.
Un sobrecoste parece mala suerte y es casi siempre consumo no presupuestado. La oferta modeló la mano de obra directa y los materiales con precisión, y luego añadió un porcentaje plano para todo lo demás, y ese todo lo demás es exactamente lo que varía entre un proyecto que pagó y uno que no. Supervisión en un cliente difícil, maquinaria en standby por una dependencia atrasada, una cuadrilla parada mientras sale un permiso, el rework tras un cambio de diseño, nada de ello estaba en la oferta, y nada de ello se carga al proyecto que lo causó. Hasta que una firma costee el proyecto que realmente construyó, oferta el próximo sobre el mismo porcentaje ciego y repite la misma pérdida.
Overhead por consumo
Cargue la supervisión, la planificación y el tiempo de oficina al proyecto que los tiró, no un porcentaje plano del valor del contrato. Un porcentaje plano esconde la distorsión en una sola dirección: el trabajo complejo parece barato.
Capacidad de maquinaria y cuadrilla
Una máquina o cuadrilla especializada cuesta trabaje o espere. La capacidad práctica es del 80 a 85 por ciento de la teórica; la porción parada es un coste real que casi nadie registra.
Rework y change orders
El tiempo de cuadrilla, maquinaria y supervisión consumido por rework y cambios es el coste que la oferta ignoró. Cargado al proyecto, se convierte en un número del que la próxima oferta puede aprender.
Tiempo parado y de espera
Cuadrillas esperando una dependencia y maquinaria en standby se pagan. Seguido por fase, el tiempo de espera del que están hechos los sobrecostes por fin se hace visible.
LA OFERTA NO ES EL COSTE
Estructura ilustrativa, no un benchmark de sector. La barra as-built carga el overhead, el rework y el tiempo parado que la oferta nunca puso a precio.
El coste sigue la fase, no el porcentaje.
El coste de un proyecto se construye a partir de los recursos que cada fase consume: horas de cuadrilla a la tasa de coste de capacidad de la cuadrilla, horas de maquinaria a la tasa de la maquinaria, tiempo de PM y supervisión guiado por la complejidad, el tiempo de rework y change order que la oferta ignoró, y una cuota de overhead de oficina e ingeniería por tiempo realmente consumido. Cada término es un hecho as-built, no una suposición de oferta.
Coste del proyecto = mano de obra directa y materiales + horas de cuadrilla por fase x tasa de coste de capacidad de la cuadrilla + horas de maquinaria x tasa de coste de capacidad de la maquinaria + tiempo de PM y supervisión guiado por la complejidad + tiempo de rework y change order + cuota de overhead de oficina / ingeniería por tiempo consumido
Estructura ilustrativa, no un benchmark medido. Los términos de rework y parado son donde el coste as-built se aleja de la oferta.
Oferte el próximo trabajo sobre la verdad del último.
El valor de un coste as-built real no es la autopsia; es la próxima oferta. Una vez que una firma sabe lo que una fase realmente costó, incluido el overhead, el rework y el tiempo parado que la oferta ignoró, puede poner precio al próximo proyecto sobre evidencia en vez de un porcentaje ciego, rechazar a los clientes con muchos change orders que borran el margen, y programar maquinaria y cuadrillas para recortar el tiempo de espera del que están hechos los sobrecostes. La whale curve dibujada sobre el coste real del proyecto dice a la firma qué trabajo perseguir y de cuál alejarse, una decisión que un margen medio nunca puede sostener.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es el costeo de proyecto con TDABC?
- Asignar coste de capacidad de cuadrillas y maquinaria, supervisión, rework y una cuota de overhead basada en el consumo a cada proyecto y fase con ecuaciones de tiempo, produciendo un coste as-built real en vez de una oferta más un porcentaje de overhead plano.
- ¿Por qué el overhead por porcentaje está equivocado?
- Porque cobra a todos los proyectos lo mismo sin importar la supervisión, la planificación y la administración que realmente consumieron. El costeo tradicional reparte el overhead por volumen, así que el trabajo complejo y de bajo volumen sale más barato de lo que es.
- ¿Cómo se costean rework y change orders?
- Como el tiempo de cuadrilla, maquinaria y supervisión que realmente consumieron, cargado al proyecto que los causó, para que la próxima oferta se informe del coste real de la última.
Encuentre el coste as-built que su oferta nunca modeló.
El Profit Check no exige subir datos. Señala dónde es más probable que su overhead, rework y tiempo parado estén escondidos, y cuánto vale costear el proyecto real.
- Duración
- 12 a 15 minutos
- Recibe
- Puntuación, 7 dimensiones, referencia del sector
- Precio
- Gratis, sin email
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
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Revisado por
Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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