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Transformando a rentabilidade de clínicas odontológicas: um estudo de caso TDABC

A saúde é um dos setores em que a distância entre a rentabilidade percebida e a rentabilidade real é maior. As clínicas odontológicas não são exceção. A receita por tratamento é visível. Os custos por tratamento são, na maioria dos casos, um mistério. Este estudo de caso descreve como um grupo de clínicas odontológicas aplicou o Time-Driven Activity-Based Costing para enxergar a rentabilidade no nível de cada tratamento, com resultados que reformularam seu preço, sua agenda e sua estratégia operacional.

Em resumo

Um grupo de clínicas odontológicas usou o TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) para rastrear cada real de custo até tratamentos específicos. Descobriu que consultas de rotina eram mais rentáveis do que se pensava, enquanto alguns procedimentos complexos mal cobriam o custo. Com dados de custo por tratamento, a clínica ajustou preços, otimizou a agenda e melhorou a rentabilidade sem aumentar o volume de pacientes.

O desafio

O grupo de clínicas operava múltiplas unidades com uma variedade de tratamentos odontológicos, de consultas e limpezas de rotina a procedimentos complexos como implantes, ortodontia e cirurgia oral. A receita crescia de forma constante, mas as margens estavam sob pressão. A direção suspeitava que alguns tratamentos estavam com preço abaixo do custo, mas, sem dados detalhados, não conseguia confirmar quais nem em que medida.

O relatório financeiro existente era estruturado em torno de categorias contábeis tradicionais: custos de pessoal, materiais, aluguel, depreciação de equipamentos e despesas administrativas. Isso informava o custo total por clínica por mês, mas nada sobre custos por tratamento, por dentista ou por tipo de paciente.

A pergunta central era direta: quais tratamentos são de fato rentáveis e quais consomem recursos sem gerar retorno adequado?

A abordagem

A equipe aplicou uma metodologia de TDABC para construir um modelo de custos que rastreava cada real de despesa até tratamentos específicos. O processo seguiu um caminho estruturado:

Identificação dos pools de recursos: todos os recursos da clínica foram agrupados em pools. Dentistas, higienistas, auxiliares odontológicos, recepção, salas de atendimento, equipamentos e instalações compartilhadas formaram, cada um, um pool de recursos distinto com um custo por minuto calculado.

Desenvolvimento das equações de tempo: para cada tipo de tratamento, foram construídas equações de tempo para captar quanto tempo cada recurso ficava engajado. Uma limpeza de rotina, por exemplo, pode exigir 20 minutos de tempo de higienista, 10 minutos de auxiliar, 5 minutos de recepção e 30 minutos de ocupação da sala. Um procedimento de implante complexo teria um perfil de recursos totalmente diferente.

Atribuição de custos de material: materiais diretos (insumos odontológicos, componentes protéticos, consumíveis) foram atribuídos aos tratamentos com base no consumo real registrado no sistema de estoque da clínica.

Cálculo do modelo: com as taxas de recurso e as equações de tempo definidas, o modelo calculou o custo total de cada tipo de tratamento, incorporando todos os custos diretos e indiretos.

Iteração 1

Resultados: iteração 1

A primeira iteração do modelo produziu resultados que desafiaram várias suposições antigas.

Tratamentos de rotina eram mais rentáveis do que se esperava. Consultas e limpezas padrão, muitas vezes vistas como serviços de baixo valor, mostraram margens fortes. Usavam recursos de menor custo com eficiência, tinham perfis de tempo previsíveis e geravam fluxo constante.

Alguns procedimentos complexos mal cobriam o custo. Certos tratamentos de alta receita, incluindo alguns casos ortodônticos, tinham margens muito mais finas do que o previsto. A combinação de tempo de dentista especialista, ocupação prolongada da sala, múltiplas consultas e custos de material mais altos corroía a receita aparentemente atraente.

A alocação de overhead revelou subsídios ocultos. Quando os custos compartilhados (recepção, administração, instalações) foram alocados corretamente com base no consumo de recursos, ficou claro que algumas categorias de tratamento estavam sendo subsidiadas por outras. Os tratamentos mais populares da clínica financiavam, na prática, os procedimentos complexos com preço abaixo do custo.

Iteração 2

Refinamento: iteração 2

A primeira iteração levantou novas perguntas. A equipe refinou o modelo com granularidade adicional:

Segmentação por tipo de paciente: nem todos os pacientes que fazem o mesmo tratamento têm o mesmo perfil de custo. Pacientes de primeira vez exigem mais tempo administrativo. Pacientes com histórico médico complexo exigem consultas mais longas. O modelo foi ajustado para captar essas variações.

Análise de eficiência da agenda: a equipe analisou os intervalos entre consultas, as taxas de falta e o tempo de virada entre pacientes. Esses custos de capacidade "ocultos" eram significativos, sobretudo em certas unidades onde as práticas de agendamento levavam a 15% a 20% de tempo de sala ocioso.

Custeio de tratamentos multissessão: tratamentos que se estendem por várias consultas (ortodontia, implantes em fases) foram custeados ao longo de todo o ciclo de tratamento, e não por visita individual, dando uma visão real do custo total e da rentabilidade por caso.

Resultados

Desdobramentos

Os dados detalhados de rentabilidade permitiram várias ações concretas:

Ajustes de preço: os preços dos tratamentos foram revisados com base em dados reais de custo. Alguns procedimentos receberam aumentos relevantes que estavam atrasados havia anos. Outros, sobretudo tratamentos de rotina com alta margem, foram mantidos competitivos para preservar o volume de pacientes.

Otimização da agenda: as clínicas ajustaram os modelos de agendamento para reduzir o tempo morto entre consultas e garantir que recursos de alto custo (dentistas especialistas, salas cirúrgicas) fossem utilizados com mais eficiência.

Estratégia de mix de tratamentos: o marketing e a comunicação com pacientes foram ajustados para promover tratamentos com os melhores perfis de margem, enquanto os procedimentos de baixo desempenho foram revistos em busca de melhorias operacionais ou correções de preço.

Benchmarking entre unidades: com dados de custo consistentes entre as unidades, a direção pôde comparar a eficiência operacional entre clínicas e identificar boas práticas para adoção mais ampla.

O impacto geral foi uma melhora mensurável de rentabilidade sem aumento correspondente no volume de pacientes. A receita já estava lá. O grupo de clínicas apenas precisava da visibilidade de custos para geri-la adequadamente.

Lições

Lições para prestadores de saúde

Este caso ilustra um padrão comum em toda a saúde: a receita é visível, mas os custos são opacos. Seja você dono de uma clínica odontológica, de uma clínica de fisioterapia ou de um centro de diagnóstico por imagem, a mesma dinâmica se aplica. Alguns serviços subsidiam outros. Alguns tipos de paciente são muito mais caros de atender. E, sem dados de custo no nível do tratamento, as decisões de preço e operação se baseiam em intuição, e não em evidência.

O TDABC é especialmente adequado à saúde porque os processos clínicos são estruturados e repetíveis. As equações de tempo captam com precisão o perfil de recursos de cada serviço, e os resultados são imediatamente acionáveis.

Perguntas frequentes

Por que os custos por tratamento costumam ser um mistério em clínicas odontológicas?: Porque o relatório financeiro tradicional se organiza por categorias contábeis (pessoal, materiais, aluguel, depreciação, administração) que revelam o custo total por clínica por mês, mas nada sobre o custo por tratamento, por dentista ou por tipo de paciente. Sem esse detalhe, a receita fica visível e o custo permanece opaco.
Como o TDABC calcula o custo de um tratamento?: Agrupando recursos (dentistas, higienistas, auxiliares, recepção, salas, equipamentos) em pools com um custo por minuto, e construindo equações de tempo por tratamento. Uma limpeza de rotina, por exemplo, pode consumir 20 minutos de higienista, 10 de auxiliar, 5 de recepção e 30 de sala. Somam-se ainda os materiais diretos pelo consumo real.
Tratamentos de rotina dão prejuízo?: Nesse caso, o oposto. Consultas e limpezas de rotina, muitas vezes vistas como baixo valor, mostraram margens fortes: usavam recursos de menor custo com eficiência e tinham perfis de tempo previsíveis. Eram alguns procedimentos complexos de alta receita que mal cobriam o custo.
Por que o TDABC funciona bem na saúde?: Porque os processos clínicos são estruturados e repetíveis, o que permite que as equações de tempo captem com precisão o perfil de recursos de cada serviço. Os resultados são imediatamente acionáveis em preço, agenda e mix de tratamentos.
Dá para melhorar a rentabilidade sem atender mais pacientes?: Sim. Neste caso, a melhora veio sem aumento no volume de pacientes: a receita já existia. Faltava a visibilidade de custos para ajustar preços defasados, reduzir tempo de sala ocioso e promover o mix de tratamentos com melhor margem.