Dimensiona la red para el pico. Pues póngale precio por el pico.
Una red de telecom es una máquina de capacidad. Se construye y se paga para transportar la hora más cargada, no la media. Sin embargo el coste de red se reparte rutinariamente por volumen medio o por número de abonados, lo que cobra al cliente estable de fuera de pico lo mismo que al que exige el pico. El resultado es un subsidio cruzado que nadie eligió, y un coste de capacidad ociosa que nadie registra.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
El coste de capacidad de red en telecom es un coste compartido y marcado por el pico, y asignarlo por volumen medio pone mal precio a cada abonado y plan. Kaplan y Anderson sitúan la capacidad práctica en el 80 a 85 por ciento de la teórica, y la investigación de sector muestra que la mayoría de las organizaciones nunca mide el coste de la franja sin usar. El TDABC calcula una tasa de coste de capacidad por recurso de red y la asigna por consumo en el pico mediante ecuaciones de tiempo, para que cada plan y segmento cargue su cuota real y el coste de la capacidad ociosa se vuelva visible. No tenemos un benchmark de capacidad específico de telecom; lo que aplicamos es la lógica del costeo de capacidad.
La hora punta dimensiona el coste, no el total mensual.
Una red se dimensiona para la hora más cargada que debe soportar, y el coste de capital y de operación sigue ese pico. Un abonado que consume mucho en el pico a través de una célula congestionada cuesta mucho más servir que uno cuyo total mensual idéntico está repartido en horas tranquilas. La asignación por volumen medio borra esa diferencia y les cobra lo mismo, así que el cliente estable de fuera de pico subsidia al de pico intenso sin que ninguno lo sepa.
El pico, no la media, marca el coste
La red se construye para la hora punta. Un cliente que consume mucho en el pico cuesta mucho más que uno con el mismo total mensual repartido en horas tranquilas, y la asignación por volumen medio lo borra.
La capacidad ociosa se paga entera
La capacidad reservada y no usada sigue costando. Kaplan y Anderson sitúan la capacidad práctica en el 80 a 85 por ciento de la teórica, y la franja sin usar casi nunca se mide.
La asignación por número castiga a los planes equivocados
Repartir el coste de red por número de abonados hace que los planes de alto volumen y fuera de pico parezcan caros y los de bajo volumen y pico intenso parezcan baratos. La señal de coste apunta al revés.
Las decisiones de capacidad corren sin señal de coste
La inversión en nueva capacidad se justifica por cobertura y demanda, rara vez contra el coste real de la capacidad ya ociosa. La franja ociosa nunca entra en el business case.
CAPACIDAD DE PICO, NO VOLUMEN MEDIO
Análogo ilustrativo de una gran organización de IT, no un benchmark de telecom. El coste sigue el pico que la red está construida para transportar, no la media que reporta.
Ponga precio a la capacidad, luego registre la franja ociosa.
La tasa de coste de capacidad es el coste de un recurso de red dividido por su capacidad práctica, el 80 a 85 por ciento de la teórica que de verdad puede sostener. Asigne esa tasa a cada plan por la demanda de pico que exige, sume la capacidad reservada y de reserva que le es atribuible, y haga explícita la cuota de capacidad sin usar en vez de enterrarla en una tasa media. El coste recae entonces sobre el plan que lo causó, y la franja ociosa por fin aparece en la página.
Coste de capacidad del plan = cuota de demanda de pico x tasa de coste de capacidad por recurso
+ capacidad reservada / de reserva atribuible al plan
+ cuota del coste de capacidad sin usar (explícita, no enterrada)
Tasa de coste de capacidad = coste de la capacidad práctica / capacidad práctica
(capacidad práctica = 80-85% de la teórica)
Estructura ilustrativa, no un benchmark medido. El término de cuota de pico y el término explícito de capacidad ociosa son lo que la asignación por volumen medio esconde.
Peak-capacity pricing, de un sector adyacente.
Una gran organización de IT pasó a peak-capacity pricing en varios husos horarios, cobrando a los consumidores internos la capacidad que exigían en la hora punta en vez de una media plana. La capacidad que parecía gratis pasó de pronto a tener precio, y el consumo se desplazó hacia las horas tranquilas. Una red de telecom es el mismo tipo de activo compartido y marcado por el pico, así que la lógica se transfiere directamente: cobre el coste al pico que cada plan exige, no a los bytes que hace de media, y la franja ociosa deja de esconderse. Este es un análogo ilustrativo de un sector adyacente, anonimizado y con cifras ajustadas, no un benchmark de telecom.
Preguntas frecuentes
- ¿Cómo debe asignarse el coste de red en telecom?
- Por la capacidad que cada plan o segmento exige en el pico, calculada con una tasa de coste de capacidad, no por el volumen medio ni por el número de abonados.
- ¿Cuál es el coste de la capacidad de red sin usar?
- El coste de la capacidad reservada y construida pero no usada. Kaplan y Anderson sitúan la capacidad práctica en el 80 a 85 por ciento de la teórica, y este coste ocioso casi nunca se mide.
- ¿Cómo se relaciona el costeo de capacidad con el TDABC?
- La tasa de coste de capacidad es el motor del TDABC; convierte el coste de un recurso en una tasa por unidad de capacidad práctica, y luego la asigna por consumo.
- ¿Tienen un benchmark de coste de red para telecom?
- No. Aplicamos el método de costeo de capacidad y la evidencia transversal a sus propios datos de red.
Encuentre la capacidad ociosa que su media está pagando.
El Profit Check no exige subir datos. Señala dónde su coste de capacidad de red y el precio del plan están más probablemente desalineados, y cuánto vale poner precio por el pico.
- Duración
- 12 a 15 minutos
- Recibe
- Puntuación, 7 dimensiones, referencia del sector
- Precio
- Gratis, sin email
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
WorkshopsIN-COMPANYHablar de una sesión in-company
Revisado por
Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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