La mayoría de las empresas ha adoptado al menos una idea de Robert Kaplan sin darse cuenta de cuántas de sus herramientas de gestión comparten un único autor y una única lógica. El Activity-Based Costing y su sucesor, el Time-Driven Activity-Based Costing, el Balanced Scorecard, los mapas estratégicos y el Execution Premium no son cuatro modas separadas. Son un sistema conectado, desarrollado a lo largo de tres décadas, y Kaplan es el hilo que recorre todo ello. Adopta una y tienes una herramienta. Operacionaliza las cuatro como un único bucle cerrado, con el coste real como columna vertebral, y tienes un sistema de gestión. Esa segunda cosa es rara, y es de lo que trata este artículo.
Las cuatro ideas, y el único autor
Traza la cronología y la intención de diseño se vuelve obvia. Kaplan y Robin Cooper construyeron el Activity-Based Costing a finales de los años 80 para corregir las distorsiones de la contabilidad de costes tradicional. Kaplan y David Norton presentaron el Balanced Scorecard en Harvard Business Review en 1992, y el libro de 1996 le dio cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Proceso Interno y Aprendizaje y Crecimiento. En 2004 añadieron los mapas estratégicos para hacer explícita la lógica de causa y efecto entre esas perspectivas. El mismo año, Kaplan y Steven Anderson publicaron el Time-Driven Activity-Based Costing, un motor de costeo más rápido y más escalable. Y en 2008 Kaplan y Norton publicaron The Execution Premium, el sistema de bucle cerrado de seis etapas que finalmente unió estrategia, planificación, operaciones y coste en un único ciclo gestionado.
Cómo encajan en un único bucle cerrado
Las cuatro ideas se mapean sobre un único bucle, cada una respondiendo a una pregunta distinta.
- El coste (ABC/TDABC) responde “¿cuánto cuesta de hecho cualquier cosa?” Es la capa de medición bajo todo lo demás, y la diferencia entre coste trazado y coste imputado está expuesta en TDABC frente a ABC.
- El Balanced Scorecard responde “¿estamos ejecutando nuestra estrategia?” en cuatro perspectivas equilibradas, dos de las cuales dependen directamente de la capa de coste.
- Los mapas estratégicos responden “¿por qué, por qué causa y efecto?” enlazando el aprendizaje con el proceso, el cliente y los resultados financieros.
- El Execution Premium responde “¿cómo gestionamos todo esto como un único ciclo?” a través de seis etapas, con la Etapa 4, Planificar Operaciones, como el punto donde la estrategia se vuelve plan operativo y dinero.
Leído en secuencia, el bucle es limpio: el coste alimenta el scorecard, el scorecard alimenta el mapa estratégico, el mapa estratégico alimenta el sistema de ejecución, y el sistema de ejecución devuelve decisiones a las operaciones y al coste, donde el ciclo vuelve a empezar. La razón por la que tantas veces no se cierra es que la capa de coste en la base suele ser imputación, no medición, de modo que cada capa por encima hereda el error.
Por qué el coste es la columna vertebral, y no una nota al pie
Es tentador tratar el coste como la fontanería técnica bajo la arquitectura estratégica. Es lo contrario. Las dos perspectivas dependientes de coste del Balanced Scorecard, la Financiera y la de Proceso Interno, se exploran en por qué tu Balanced Scorecard fracasa sin coste real. La única etapa del Execution Premium donde la estrategia se encuentra con el dinero, la Etapa 4, es el tema de dónde la estrategia se encuentra con el dinero en la Etapa 4. En ambos casos la conclusión es la misma: equivoca la capa de coste y la elegante estructura por encima reporta tranquilamente ficción. El TDABC es la columna vertebral precisamente porque es la única capa que convierte minutos, capacidad y actividades en euros en los que el scorecard, el mapa y el bucle de ejecución pueden confiar.
Cómo conecta con el resto de nuestro trabajo
Este sistema no es abstracto. Es la columna que organiza todo lo demás que hacemos. El coste de servir es el resultado de rentabilidad de cliente de la capa de coste, la verdad tras las perspectivas Cliente y Financiera. El Lean y el Six Sigma con TDABC son mejora de procesos en la Etapa 4, donde los minutos ahorrados solo se vuelven beneficio si la capacidad liberada se elimina o se reasigna. Nuestro trabajo en atención sanitaria basada en valor aplica la misma columna de coste a resultados que importan en contexto clínico, donde el TDABC aporta el denominador de coste del valor. Cada uno de estos es una faceta del mismo bucle, con el coste real sosteniéndolo.
El sistema que implementamos
Muchas firmas implementan una pieza. Los especialistas en costeo construyen modelos de coste. Los consultores de estrategia dibujan scorecards y mapas. Pocos conectan todo en un único bucle operado, y menos aún ponen el coste real y trazado en la base, donde corresponde. Ese es el trabajo que hace Cost and Profitability Consulting, y es la razón por la que describimos lo que ofrecemos como un sistema y no como un servicio. No estamos afirmando haber inventado ninguna de estas ideas. Kaplan y sus colaboradores lo hicieron, con los años y títulos expuestos arriba. Estamos diciendo algo más modesto y más útil: este es el sistema que implementamos, de principio a fin, con el TDABC como columna vertebral, sobre los pilares del Balanced Scorecard y TDABC y de la ejecución de la estrategia y TDABC.
Si has adoptado una o dos de estas ideas y has sentido que aún no tiraban juntas, la pieza que falta suele ser la columna de coste que las conecta. Empieza por un Profit Check gratuito, lee cómo trabajamos, o encuadra el sistema completo directamente con una llamada de encuadre. Coste, medición, causa y efecto y ejecución siempre estuvieron pensados para ser un único bucle. Nosotros lo cerramos.