En The Execution Premium (2008), Robert Kaplan y David Norton hicieron una afirmación que ha envejecido extremadamente bien: la mayoría de las estrategias no fracasan por estar mal concebidas. Fracasan en la ejecución. El libro presenta un sistema de gestión de bucle cerrado de seis etapas para corregir eso, coordinado por una Office of Strategy Management. Recorre las seis etapas y una destaca, porque es el único lugar donde la estrategia deja de ser palabras y se convierte en dinero. Esa es la Etapa 4, Planificar Operaciones, y es exactamente donde el coste real es indispensable y, la mayoría de las veces, está ausente.
Las seis etapas, recorridas una vez
El bucle cerrado funciona así. Etapa 1, Desarrollar la estrategia, define misión, valores y la agenda estratégica. Etapa 2, Planificar la estrategia, construye el Balanced Scorecard y los mapas estratégicos, traduciendo la dirección en objetivos y medidas. Etapa 3, Alinear la organización, cascadea la estrategia hacia unidades de negocio, unidades de soporte y empleados, para que todos remen en la misma dirección. Etapa 4, Planificar operaciones, convierte la estrategia en el plan operativo: asignación de recursos, planificación de capacidad, prioridades de mejora de procesos y planificación de rentabilidad. Etapa 5, Monitorizar y aprender, revisa el desempeño operativo y estratégico. Etapa 6, Probar y adaptar, pregunta si la propia estrategia sigue siendo válida. Luego el bucle vuelve a la Etapa 1.
| Etapa | Qué hace | Dependencia de coste |
|---|---|---|
| 1. Desarrollar la estrategia | Misión, valores, agenda estratégica | Baja |
| 2. Planificar la estrategia | Balanced Scorecard, mapas estratégicos | Indirecta, vía la perspectiva financiera |
| 3. Alinear la organización | Cascadear hacia unidades y empleados | Baja |
| 4. Planificar operaciones (la etapa del dinero) | Asignación de recursos, capacidad, mejora de procesos, planificación de rentabilidad | Alta, aquí el coste real es decisivo |
| 5. Monitorizar y aprender | Revisiones operativas y estratégicas | Alta, necesita margen real para ser honesta |
| 6. Probar y adaptar | ¿La estrategia sigue siendo correcta? | Media, depende de los datos de la Etapa 5 |
Por qué la Etapa 4 es donde la estrategia se encuentra con el dinero
Las tres primeras etapas son sobre todo intelectuales y organizativas. Tratan de claridad, medición y alineación. La Etapa 4 es donde las abstracciones chocan con un presupuesto. Kaplan y Norton son explícitos: Planificar Operaciones abarca mejora de procesos, planificación de la capacidad de recursos y presupuestación dinámica ligada al plan operativo. Cada una de esas actividades es una cuestión de coste disfrazada de cuestión de planificación. ¿Cuánto recurso consume de hecho esta iniciativa estratégica? ¿Tenemos la capacidad, y cuánto cuesta la capacidad ociosa mientras esperamos? ¿Qué procesos debemos mejorar primero, y cuál es el premio financiero? ¿Qué productos y clientes hará este plan más o menos rentables?
No puedes responder honestamente a ninguna de esas preguntas con coste imputado y promediado. Y coste imputado y promediado es lo que la mayoría de las organizaciones lleva a la Etapa 4. Así que la etapa más consecuente de todo el sistema, la que convierte la estrategia en un plan operativo, se ejecuta sobre adivinanzas vestidas de números.
Cómo el TDABC convierte la Etapa 4 de adivinanza en medición
El Time-Driven Activity-Based Costing, de Kaplan y Anderson (HBR 2004, libro 2007), es el instrumento que la Etapa 4 estaba esperando. Hace cuatro cosas que Planificar Operaciones necesita y que un sistema de costes convencional no puede entregar.
- Asignación de recursos. La tasa de coste de capacidad del TDABC te dice el coste real de los recursos que una iniciativa estratégica va a consumir, para que las decisiones de asignación se apoyen en coste trazado, y no en un porcentaje del presupuesto del año pasado.
- Planificación de capacidad. Como el TDABC separa la capacidad práctica de la capacidad utilizada, muestra exactamente cuánto margen existe y cuánto cuesta la capacidad no utilizada, la cifra más importante y más ignorada en la planificación operativa.
- Mejora de procesos. El TDABC valora cada actividad, para que las prioridades de mejora en la Etapa 4 puedan ordenarse por premio financiero, y no por el proceso que hace más ruido. Este es el puente hacia el Lean y el Six Sigma, donde los minutos ahorrados solo se vuelven beneficio cuando la capacidad liberada se elimina o se reasigna.
- Planificación de rentabilidad. El TDABC produce margen verdadero por producto, pedido y cliente, para que el plan pueda dirigirse hacia el trabajo que de hecho compensa, usando el mismo motor del coste de servir.
Cerrar el bucle en la Etapa 5
El Execution Premium es un bucle cerrado, y un bucle vale solo lo que valen los datos que circulan por él. La Etapa 5, Monitorizar y Aprender, es donde la organización revisa si el plan está funcionando. Si las cifras de margen que alimentan esa revisión son imputaciones, la revisión felicita o condena las iniciativas equivocadas. El TDABC cierra el bucle con margen real: el mismo coste trazado que informó la Etapa 4 reporta ahora de vuelta en la Etapa 5 si el plan operativo movió de hecho el beneficio. La Office of Strategy Management recibe una señal de retroalimentación en la que puede confiar, y la Etapa 6 puede preguntar si la estrategia sigue siendo válida sobre la base de hechos y no de impresiones. Sin coste real, el bucle sigue girando, pero aprende las lecciones equivocadas.
El premio está en la ejecución, y la ejecución está en el coste
Kaplan y Norton lo llamaron execution premium porque el valor lo capturan las organizaciones que ejecutan, y no solo las que planifican bien. La Etapa 4 es la bisagra de esa ejecución, y la Etapa 4 funciona sobre coste. Un sistema de seis etapas construido sobre coste promediado es un bucle bellamente diseñado girando sobre un rodamiento blando. Pon el TDABC en la Etapa 4 y devuélvelo a la Etapa 5 y todo el sistema mide lo que afirma gestionar. Este es el corazón de nuestro pilar de ejecución de la estrategia y TDABC, y está justo al lado de la tesis de que un Balanced Scorecard sin coste real es medio scorecard.
Si tu estrategia parece sólida sobre el papel pero se estanca en la ejecución, la Etapa 4 suele ser donde se escapa. Empieza por un Profit Check gratuito, lee cómo trabajamos, o mira el cuadro completo en por qué tu Balanced Scorecard fracasa sin coste real. Para encuadrar un proyecto de ejecución de la estrategia, reserva una llamada de encuadre. El premio de la ejecución es real, y los datos de coste de los que depende también lo son.