El Balanced Scorecard, presentado por Robert Kaplan y David Norton en Harvard Business Review en 1992 y desarrollado en su libro de 1996 The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, mide la estrategia en cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Proceso Interno y Aprendizaje y Crecimiento. Fue una ruptura genuina, apartando la atención de la dirección de la lente única y rezagada de la cuenta de resultados. Pero dos de esas cuatro perspectivas, la Financiera y la de Proceso Interno, dependen en silencio de algo que la mayoría de las organizaciones no tiene de hecho: un retrato verdadero del coste al nivel de la actividad. Sin él, el scorecard mide la estrategia con dos de sus cuatro indicadores adivinando.
Las cuatro perspectivas, y las dos que esconden un problema de coste
El genio del Balanced Scorecard es el equilibrio. La perspectiva del Cliente capta cómo te ven los clientes. La de Aprendizaje y Crecimiento capta las capacidades y la cultura tras todo lo demás. Estas dos son en gran medida no financieras, y el scorecard las trata con honestidad. El problema vive en las otras dos.
La perspectiva Financiera debe responder “¿cómo nos ven los accionistas?” y casi siempre lleva un KPI de rentabilidad: margen por producto, por segmento, por región. La de Proceso Interno debe responder “¿en qué tenemos que sobresalir?” y sigue tiempo de ciclo, calidad, rendimiento. Ambas funcionan sobre datos de coste, y en la mayoría de las empresas esos datos se construyen a partir de imputaciones y promedios. Este es el punto débil que el scorecard nunca anuncia.
El KPI de rentabilidad que es, en realidad, ingresos menos un difuminado
Mira de cerca una métrica típica de “rentabilidad por cliente” o “margen por producto” en un scorecard. Son ingresos, que son precisos, menos un coste repartido por la cartera usando tasas de overhead, repartos por plantilla o imputaciones como porcentaje de ventas. Los ingresos son reales. El coste es un difuminado. Así que el KPI es ingreso real menos una ficción, reportado a dos decimales y tratado como si ambas cifras fueran igual de sólidas.
Así es como un scorecard puede mostrar un segmento de clientes como rentable durante años cuando, en verdad, está destruyendo valor, porque el coste de servirlo nunca aterrizó sobre él. La perspectiva Financiera parece rigurosa. Es rigurosa en la mitad que puede medir y crédula en la mitad que imputa.
Cómo el TDABC repara la perspectiva Financiera
El Time-Driven Activity-Based Costing, desarrollado por Robert Kaplan y Steven Anderson en Harvard Business Review en 2004 y en su libro de 2007, sustituye el difuminado por una medición. Construye una tasa de coste de capacidad, el coste totalmente cargado de un recurso dividido por su capacidad práctica, y ecuaciones de tiempo que describen cuánto tarda de hecho cada actividad. A partir de ahí, traza el coste real hasta el producto, el pedido y el cliente que consumieron el trabajo. El KPI de margen en la perspectiva Financiera deja de ser ingreso menos un promedio y pasa a ser ingreso menos el coste que aquello concreto genuinamente causó. La misma lógica sostiene nuestro trabajo sobre coste de servir, donde la diferencia entre un promedio y un coste trazado vuelve rutinariamente a un cliente de verde a rojo.
Cómo el TDABC repara la perspectiva de Proceso Interno
La perspectiva de Proceso Interno es donde la estrategia se encuentra con las operaciones, y ahí aterriza la segunda aportación del TDABC. Un scorecard que sigue tiempo de ciclo y tasas de defecto mide los síntomas operativos de un proceso. El TDABC mide su realidad financiera: el coste en euros de la capacidad que cada proceso consume y, de forma crucial, el coste de la capacidad que no consume. Esa partida de capacidad no utilizada, invisible para un scorecard convencional, es a menudo donde está el dinero de verdad. Iniciativas de mejora como el Lean y el Six Sigma pueden entonces leerse en el scorecard en dinero, y no solo en minutos.
| Perspectiva | Qué mide el scorecard | Qué añade el TDABC |
|---|---|---|
| Financiera | KPI de margen y rentabilidad, normalmente ingreso menos una imputación | Margen verdadero por producto, pedido y cliente, trazado y no difuminado |
| Proceso Interno | Tiempo de ciclo, calidad, rendimiento | El coste en euros de la capacidad que cada proceso consume, más la capacidad no utilizada |
| Cliente | Satisfacción, retención, cuota de cartera | Cuáles de esos clientes valiosos son de hecho rentables de servir |
| Aprendizaje y Crecimiento | Competencias, sistemas, cultura | La tasa de coste de las capacidades en construcción, dando un denominador a la inversión |
Mapas estratégicos que por fin puedes valorar en euros
Kaplan y Norton añadieron los Mapas Estratégicos en 2004 para hacer explícita la lógica de causa y efecto del scorecard: invertir en competencias, que mejora un proceso, que encanta a un cliente, que eleva los resultados financieros. Hermosos como diagrama, las flechas normalmente no llevan números. Son hipótesis. Con un modelo TDABC tras el mapa, el vínculo entre “mejora de proceso” y “resultado financiero” puede cuantificarse en euros: tanta capacidad liberada, valiendo tanto a esta tasa de coste, llegando al resultado solo si se elimina o se reasigna. El mapa estratégico deja de ser un sistema de creencias y pasa a ser una cadena medida.
Medio scorecard es un riesgo estratégico
Nada de esto es una crítica al Balanced Scorecard. Es el marco de gestión más influyente de las últimas tres décadas, y se asienta en una idea genuinamente sólida. El punto es más estrecho y más afilado: dos de sus cuatro perspectivas valen solo lo que valen los datos de coste bajo ellas, y en la mayoría de las empresas esos datos son imputación, no medición. Haz funcionar esas perspectivas sobre promedios y obtienes un scorecard equilibrado en la forma y desequilibrado en la verdad, confiado en clientes y capacidades, y tranquilamente equivocado en el dinero. Es la misma lógica conectiva que seguimos desde el TDABC frente al ABC tradicional hasta el Balanced Scorecard y el TDABC juntos.
Si tu scorecard reporta una rentabilidad en la que nadie confía del todo, la capa de coste suele ser la razón. Empieza por un Profit Check gratuito, lee cómo trabajamos, o mira cómo conecta con la ejecución de la estrategia y la Etapa 4 en el artículo complementario. Para encuadrar un proyecto de Balanced Scorecard con TDABC, reserva una llamada de encuadre. Un Balanced Scorecard sin coste real es medio scorecard. El TDABC aporta la otra mitad.