RevPAR: o que ele mede e o que ele esconde
O RevPAR (revenue per available room) é a receita de hospedagem dividida pelo número de quartos disponíveis no período. É o indicador de cabeceira da hotelaria brasileira porque junta ocupação e diária média em um único número. Mas ele mede só a receita: não diz nada sobre o que custou encher cada quarto. Um hotel pode subir o RevPAR e ver a margem de lucro cair no mesmo mês, e é exatamente esse caso que esta página demonstra com números.
O RevPAR responde "quanto rendeu cada quarto que eu tinha para vender?" e se calcula de duas formas equivalentes: receita de hospedagem ÷ quartos disponíveis, ou ocupação × diária média. É a métrica certa para arbitrar entre encher a casa e segurar a tarifa. O que ela não vê é o lado do custo: comissão de canal, custo de rotação de quarto, custo de servir cada segmento e custo da capacidade vazia. Para saber onde o hotel ganha e perde dinheiro, o RevPAR precisa do par que falta, o custo por quarto vendido, que é território do custo para servir em hotelaria e do TDABC.
O que é o RevPAR e como se calcula
RevPAR é a sigla de revenue per available room, receita por quarto disponível. A conta tem duas portas de entrada, e as duas chegam ao mesmo número.
Pela receita: RevPAR = receita de hospedagem ÷ quartos disponíveis no período. Um hotel de 120 quartos em um mês de 30 dias tem 3.600 pernoites disponíveis; se a receita de hospedagem foi de R$ 1.028.160, o RevPAR é de R$ 285,60.
Pela ocupação: RevPAR = taxa de ocupação × diária média (ADR). O mesmo hotel com 68% de ocupação e diária média de R$ 420 chega aos mesmos R$ 285,60.
A segunda forma explica por que a métrica virou padrão: ela obriga ocupação e preço a prestar contas juntos. Lotar o hotel derrubando a diária não sobe o RevPAR; defender a diária com a casa vazia também não. Nesse papel de árbitro entre volume e preço, o RevPAR funciona bem e deve continuar no painel.
Só a receita de hospedagem entra na conta. Alimentos e bebidas, eventos, spa e estacionamento ficam de fora, o que já é um primeiro aviso: o RevPAR não é uma medida do negócio inteiro, é uma medida da linha de cima do apartamento.
Por que o RevPAR sobe e a margem de lucro desce
A margem de lucro de um hotel não é decidida pela receita média, é decidida pelo custo de servir cada hóspede. E três custos que variam muito de hóspede para hóspede não aparecem no RevPAR.
O canal. O hóspede da reserva direta e o hóspede que chegou por uma OTA com 18% de comissão pagam a mesma diária e contam igual para o RevPAR. Para a margem, são hóspedes diferentes: um deixa a diária inteira, o outro deixa a diária menos a comissão.
O segmento. Um grupo corporativo que exige faturamento à parte, alterações de última hora e meia recepção dedicada custa mais para servir do que o viajante individual que faz check-in e some. O RevPAR trata os dois por igual.
A duração da estadia. Cada troca de hóspede dispara uma rotação: limpeza de saída pela governança, lavanderia, check-in e check-out. Duas estadias de duas noites custam mais do que uma de quatro, com a mesma receita de hospedagem. O RevPAR não separa uma coisa da outra.
Junte os três e o resultado é o cenário clássico: uma campanha agressiva de OTA sobe a ocupação, o RevPAR aparece maior no relatório, e a margem de lucro do hotel encolhe porque o mix ficou mais caro de servir. A tabela abaixo faz essa conta.
O mesmo hotel, dois meses, números na mesa
Hotel de 120 quartos, 3.600 pernoites disponíveis por mês, números ilustrativos. No mês B, uma campanha nas OTAs sobe a ocupação de 68% para 78%, ao preço de uma diária um pouco menor, de mais peso do canal com comissão e de estadias mais curtas.
| Mês A | Mês B (campanha OTA) | |
|---|---|---|
| Ocupação | 68% (2.448 pernoites) | 78% (2.808 pernoites) |
| Diária média | R$ 420 | R$ 396 |
| Receita de hospedagem | R$ 1.028.160 | R$ 1.111.968 |
| RevPAR | R$ 285,60 | R$ 308,88 (+8,1%) |
| Peso do canal OTA (comissão de 18%) | 40% dos pernoites | 65% dos pernoites |
| Comissões pagas | R$ 74.028 | R$ 130.100 |
| Estadia média | 2,4 noites (1.020 rotações) | 1,8 noite (1.560 rotações) |
| Custo de rotação (R$ 95 por saída) | R$ 96.900 | R$ 148.200 |
| Custo por pernoite ocupado (R$ 40) | R$ 97.920 | R$ 112.320 |
| Contribuição da hospedagem | R$ 759.312 (73,9%) | R$ 721.348 (64,9%) |
O RevPAR subiu 8,1% e a contribuição da hospedagem caiu R$ 37.964, nove pontos de margem. Nenhum desses custos é exótico: comissão, rotação e governança existem em qualquer hotel do Brasil. Eles só não existem dentro do RevPAR.
E falta ainda um bloco: o custo da capacidade. Um quarto vazio continua custando dinheiro em equipe, energia e manutenção, venda ou não venda. Esse custo fixo por quarto disponível é o tema da página de ocupação e capacidade em hotelaria e do custo da capacidade ociosa.
Do RevPAR ao custo por quarto, e à margem por canal
A resposta não é abandonar o RevPAR, é dar a ele um par do lado do custo. Se a receita por quarto disponível merece uma sigla, o custo por quarto disponível também merece: os custos operacionais da hospedagem divididos pelos mesmos pernoites disponíveis. No mês B do exemplo, só os custos variáveis (comissões, rotações e limpeza) somam R$ 390.620, ou R$ 108,51 por pernoite disponível. O RevPAR de R$ 308,88 só ganha significado ao lado desse número.
O passo seguinte é abrir esse custo por canal, por segmento e por tipo de estadia, e é aí que entra o custeio por atividades e tempo. Com o TDABC, cada atividade do hotel (rotação de quarto, check-in, atendimento a grupos, gestão de canais) recebe um tempo e uma taxa de custo da capacidade, e cada estadia carrega o custo das atividades que de fato consumiu. O resultado é o RevPAR aberto por baixo: margem por canal, por segmento e por duração de estadia, com a capacidade ociosa em uma linha própria em vez de diluída na diária.
É esse o modelo que construímos com hotéis e grupos de turismo: um modelo operacional de custo e rentabilidade, montado sobre os dados financeiros existentes, em seis a dez semanas, mantido depois atualizado mês a mês na plataforma CostCtrl. O panorama do setor está em rentabilidade em hotelaria e turismo.
Perguntas frequentes
- O que é RevPAR?
- RevPAR é a receita por quarto disponível: a receita de hospedagem de um período dividida pelo número de pernoites que o hotel tinha para vender nesse período. É o indicador que combina ocupação e diária média em um único número de desempenho de receita.
- Como se calcula o RevPAR?
- De duas formas equivalentes: receita de hospedagem dividida pelos quartos disponíveis, ou taxa de ocupação multiplicada pela diária média. Um hotel com 68% de ocupação e diária média de R$ 420 tem RevPAR de R$ 285,60.
- Qual a diferença entre RevPAR, diária média e ocupação?
- A ocupação mede quantos quartos foram vendidos; a diária média mede a que preço; o RevPAR é o produto dos dois e mede quanto rendeu cada quarto disponível. A métrica existe justamente para impedir que se otimize um dos lados destruindo o outro.
- RevPAR alto significa hotel lucrativo?
- Não necessariamente. O RevPAR mede receita e ignora comissão de canal, custo de rotação, custo de servir cada segmento e custo da capacidade vazia. Um mix carregado de OTA e estadias curtas pode subir o RevPAR e derrubar a margem, como mostra o exemplo desta página.
- Qual é a margem de lucro de um hotel?
- Não existe um número único honesto: a margem varia com o mix de canais, os segmentos servidos e a duração média das estadias, e dois hotéis com o mesmo RevPAR podem ter margens muito diferentes. A pergunta que se responde com um modelo de custo é outra, e mais útil: qual é a margem deste hotel, por canal e por segmento, e o que a move.
- O que o RevPAR não mede?
- Todo o lado do custo: comissões de intermediação, custo de rotação e governança, custo de servir grupos e eventos, custo da capacidade ociosa. E também as receitas fora da hospedagem, como alimentos e bebidas. Variantes como o GOPPAR já descontam custos, mas continuam sendo médias da casa inteira: dizem que a margem mudou, não dizem onde.
Leia também
Gerencia um hotel ou um grupo de turismo e quer ver a margem por canal e segmento, não só o RevPAR? Comece pelo Profit Check gratuito: são 14 perguntas, leva 10 minutos e aponta onde a margem é criada e onde é perdida.
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido à metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem você vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
