Un distributeur rend visible un coût de service de 1,335 M€, puis le réduit de moitié

Un compte de résultat sain en agrégé, silencieux sur le détail

Le client est un distributeur de 115 personnes qui sert des milliers d'entreprises à travers la Nouvelle-Zélande. Il opère le type de modèle où la rentabilité vit dans le détail : une gamme de produits étendue, une longue traîne de clients, et un coût de service qui varie énormément selon la taille de commande, le mix produits et la façon dont chaque client commerce.

Comme la plupart des distributeurs, ses comptes étaient sains en agrégé mais discrets sur le détail. L'entreprise ne pouvait pas montrer quels clients et quels produits contribuaient véritablement une fois compté le coût complet de leur service : la préparation, l'emballage, l'expédition, le support. Cet angle mort n'est pas propre à une seule entreprise. Il siège dans presque toute activité de distribution. La différence ici, c'est que ce client a décidé de regarder.

Ce que le client en a fait

Le chiffre en soi ne change rien. Ce qui a compté, c'est la séquence de décisions délibérées qu'il a débloquée.

• Retarification là où l'économie ne tenait pas. Des ajustements de prix ciblés sur les combinaisons produit-client déficitaires, fondés sur le coût de service réel plutôt que sur des suppositions.
• Appui sur les forces réelles. Recentrage sur les produits où le client disposait d'un véritable pouvoir d'achat, et où les volumes plus importants couvraient naturellement le coût de service.
• Effort aligné sur la valeur. Priorisation des secteurs clients où ses forces se traduisent en marge durable, et retrait des échanges qui n'apportaient que du volume.
• Encouragement de schémas d'achat bénéfiques aux deux parties. Travail avec les clients pour consolider de nombreuses petites commandes en un plus petit nombre de commandes plus importantes, réduisant le coût de préparation, d'emballage et d'expédition, et simplifiant la réception côté client.
• Devenir le fournisseur consolidé. Gagner des affaires en remplaçant plusieurs fournisseurs fragmentés par une relation unique, à l'échelle et efficace.

Questions fréquentes

Qu'est-ce que le coût de service et pourquoi la marge brute ne suffit-elle pas ?

Le coût de service est le coût complet de la desserte d'un client : préparation, emballage, expédition et support, au-delà du coût des marchandises. La marge brute ignore ces activités, si bien qu'un client peut paraître rentable en marge brute tout en détruisant de la valeur une fois le coût de service attribué. C'est exactement l'écart que le TDABC a rendu visible ici.

Fallait-il un nouveau système informatique pour construire le modèle ?

Non. Le modèle a été bâti sur les données que le client possédait déjà : les données financières du système comptable et les données opérationnelles et transactionnelles décrivant la manière dont les clients commerçaient. Aucun projet informatique ni replateformisation.

Le modèle a-t-il conduit à abandonner des clients ?

Non. Chaque client aide à couvrir la base de coûts fixes, donc l'objectif était de redresser les relations. Les principaux déficitaires ont été soit redressés, soit arrêtés délibérément lorsqu'aucune voie viable n'existait.

Le résultat est-il un rapport ponctuel ou un outil durable ?

Un outil durable. Nous avons remis un modèle vivant que l'équipe finance met à jour elle-même. Le coût de service est devenu une lentille permanente appliquée à la tarification, au choix de produits et à la stratégie client, et non une réponse unique.