O modelo que coloca um número na qualidade, separando o que uma empresa gasta entre o dinheiro que investe para fazer certo logo na primeira vez e o dinheiro que perde quando as coisas dão errado, para que os gestores enxerguem que a prevenção é quase sempre o lugar mais barato onde gastar.
Custo da Qualidade (COQ e COPQ)
Resposta rápida. O modelo que coloca um número na qualidade, separando o que uma empresa gasta entre o dinheiro que investe para fazer certo logo na primeira vez e o dinheiro que perde quando as coisas dão errado, para que os gestores enxerguem que a prevenção é quase sempre o lugar mais barato onde gastar.
O Custo da Qualidade (COQ) é o custo total que uma empresa suporta porque a qualidade não é perfeita. Divide-se em quatro categorias: prevenção (impedir os defeitos antes que aconteçam), avaliação (inspecionar e testar para detectá-los), falha interna (refugo, retrabalho e desperdício detectados antes do cliente) e falha externa (devoluções, garantia, reclamações e perda de reputação detectadas após a entrega). As duas primeiras são o custo da boa qualidade, o dinheiro que se escolhe gastar; as duas últimas são o Custo da Má Qualidade (COPQ), o dinheiro que a má qualidade obriga a gastar. A conclusão central, moldada por Feigenbaum, Juran e Crosby, é que os custos de falha ofuscam a prevenção e a avaliação, e que gastar mais em prevenção reduz o custo total da qualidade, porque os defeitos evitados cedo nunca se tornam falhas caras lá na frente. O COQ tem qualidade de decisão porque transforma a qualidade de uma virtude vaga em uma linha que pode ser medida, orçada e reduzida.
O modelo do Custo da Qualidade, formalizado por Armand Feigenbaum e ampliado por Joseph Juran, organiza todos os custos relacionados à qualidade em quatro categorias. Os custos de prevenção são gastos para impedir que os defeitos surjam: concepção de processos, qualificação de fornecedores, treinamento, dispositivos à prova de erro e manutenção preventiva. Os custos de avaliação são gastos para encontrar defeitos que escaparam: inspeção, testes, auditorias, medição e calibração. Os custos de falha interna surgem quando um defeito é detectado dentro da empresa antes de chegar ao cliente: refugo, retrabalho, reteste, desclassificação e paradas. Os custos de falha externa surgem quando o defeito chega ao cliente: acionamentos de garantia, devoluções, reparos, tratamento de reclamações, penalidades e a perda mais difícil de medir, a de reputação e vendas futuras.
Essas quatro categorias se reduzem a dois grupos. A prevenção e a avaliação juntas são o custo da boa qualidade (às vezes custo de conformidade), gasto deliberado e controlável. A falha interna e a externa juntas são o Custo da Má Qualidade (COPQ), o custo da não conformidade, em grande parte não planejado e, em geral, muito maior do que os gestores imaginam, porque boa parte dele se esconde dentro de outras contas.
A ideia que torna o COQ acionável é a relação entre os grupos. Os custos de falha não são fixos; eles respondem ao quanto se investe a montante. Gaste mais em prevenção e avaliação e menos defeitos escapam, de modo que tanto a falha interna quanto a externa diminuem. Como um defeito fica mais caro quanto mais longe ele viaja, algo que Juran e Crosby sublinharam, o dinheiro gasto cedo é dinheiro multiplicado. Crosby foi direto no título de seu livro mais conhecido, Quality Is Free: o argumento não é que a qualidade nada custa, mas que o gasto em prevenção se paga muitas vezes por meio da falha evitada.
Há uma regra prática muito citada na área, o padrão 1-10-100: um defeito que custa uma unidade para prevenir custa cerca de dez para detectar na avaliação e cem quando chega ao cliente. O múltiplo exato varia, mas a direção nunca varia. É por isso que um programa de qualidade maduro desloca de propósito sua composição de gastos para a prevenção: não para aumentar o orçamento da qualidade, mas para reduzi-lo. À medida que a prevenção sobe, o COQ total normalmente cai e depois estabiliza perto de um ótimo onde o último real de prevenção economiza cerca de um real de falha.
Tome um fabricante de médio porte cujos custos de qualidade giram em torno de R$ 10.000.000 por ano (valores ilustrativos, não dados de cliente). Hoje a composição está fortemente inclinada para a falha: prevenção R$ 750.000, avaliação R$ 1.750.000, falha interna R$ 3.000.000 e falha externa R$ 4.500.000. O custo da boa qualidade é R$ 2.500.000; o COPQ é R$ 7.500.000, três quartos do total, e a maior parte dele invisível na contabilidade geral porque está dentro do refugo, das horas extras e das notas de crédito.
A direção investe mais R$ 1.250.000 em prevenção (qualificação de fornecedores, dispositivos à prova de erro e treinamento de operadores), elevando a prevenção para R$ 2.000.000. Ao longo do ano seguinte, um melhor controle a montante reduz a falha interna para R$ 1.500.000 e a falha externa para R$ 1.750.000, e processos mais apertados permitem que a avaliação caia para R$ 1.500.000. Novo total: R$ 2.000.000 + R$ 1.500.000 + R$ 1.500.000 + R$ 1.750.000 = R$ 6.750.000. A empresa gastou mais R$ 1.250.000 em prevenção e retirou R$ 3.250.000 do custo total da qualidade, uma economia líquida de cerca de R$ 3.250.000, com o COPQ caindo de R$ 7.500.000 para R$ 3.250.000. A lição não é que a inspeção seja ruim, mas que ela trata o sintoma; a prevenção remove a causa, e o grupo da falha é onde o dinheiro de verdade sempre está.
| Categoria | Grupo | Custos típicos |
|---|---|---|
| Prevenção | Custo da boa qualidade (conformidade) | Concepção de processos e produtos, qualificação de fornecedores, treinamento, dispositivos à prova de erro, manutenção preventiva, planejamento da qualidade |
| Avaliação | Custo da boa qualidade (conformidade) | Inspeção de recebimento e em processo, testes, auditorias, medição, calibração, monitoramento de fornecedores |
| Falha interna | Custo da má qualidade (COPQ) | Refugo, retrabalho, reinspeção, desclassificação, perda de rendimento, paradas não planejadas, detectados antes do cliente |
| Falha externa | Custo da má qualidade (COPQ) | Garantia, devoluções, reparos, tratamento de reclamações, penalidades, recalls, reputação e vendas futuras perdidas, detectados após a entrega |
A tabela mostra também por que o COQ é tão frequentemente subestimado: a prevenção e a avaliação costumam ter seus próprios centros de custo e são fáceis de ver, ao passo que os custos de falha se dispersam por contas de refugo, horas extras, frete, notas de crédito e perda de clientes. A categoria da falha externa em particular esconde seu maior componente, a reputação e o negócio recorrente perdidos quando um cliente é decepcionado, que raramente aparece em qualquer registro. Essa lacuna de medição é a ponte para o restante desta enciclopédia: fixar o verdadeiro custo de servir um cliente que devolve produto, ou de uma linha de produto que gera acionamentos de garantia, é exatamente o que a análise de custo para servir, a rentabilidade de produto e de cliente e o custeio baseado em atividades e tempo (TDABC) foram criados para revelar, e a curva da baleia é onde essas perdas ocultas finalmente se tornam visíveis.
Forças. O COQ transforma a qualidade de um argumento em um número. Dá à função da qualidade uma linguagem financeira que a diretoria entende, expõe o quão grandes e o quão ocultos são os custos de falha, e defende a prevenção com uma economia em vez de um slogan. Acompanhada ao longo do tempo, a composição variável entre conformidade e falha é um dos indicadores antecedentes mais claros de se um programa de qualidade está de fato funcionando.
Limites. O modelo é tão bom quanto os dados que o alimentam, e boa parte do COPQ, sobretudo a reputação perdida e o custo do tempo de gestão gasto apagando incêndios, é genuinamente difícil de medir, de modo que os valores reportados costumam subestimar o total real. As fronteiras entre categorias podem se confundir, e uma obsessão por reduzir a avaliação a zero pode ser uma falsa economia se a prevenção ainda não estiver madura. Trate o COQ como uma bússola que aponta os gastos para a prevenção e quantifica o prêmio, não como um registro preciso de cada último real.
Feigenbaum, A. V. Total Quality Control (origem das quatro categorias de custo da qualidade). · Juran, J. M. e Godfrey, A. B. Juran's Quality Handbook (custo da má qualidade e análise do custo da qualidade). · Crosby, P. B. Quality Is Free (economia da prevenção e o custo da não conformidade). · Horngren, C. T., Datar, S. M. e Rajan, M. V. Cost Accounting: A Managerial Emphasis (capítulos sobre qualidade e reporte do custo da qualidade). · CIMA, Official Terminology (definições de custo da qualidade, conformidade e não conformidade). · American Society for Quality (ASQ), quality cost principles (modelo de custos de prevenção, avaliação e falha).
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Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido à metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
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Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
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Workshop online, aberto ao Brasil. TDABC, CostCtrl e IA, com um modelo que sai pronto.
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Revisado por
Miguel Guimarães
Sócio-fundador, Cost and Profitability Consulting
Mais de 150 projetos de Time-Driven ABC em 11 setores desde 2010, dentro do modelo de Kaplan e Anderson.
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