Revisado por
Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
Sobre el autor →Publicado
El Execution Premium de Kaplan y Norton, en seis etapas, cierra el ciclo de la estrategia a las operaciones. La Etapa 4, Planificar las Operaciones, es donde viven las decisiones de coste y capacidad, y el TDABC es lo que la hace real.
En The Execution Premium, de 2008, Kaplan y Norton describen un sistema de gestión de ciclo cerrado. La mayoría de las estrategias no fracasa en la formulación, fracasa en la ejecución. La Etapa 4 es donde la ejecución encuentra el dinero.
Fuente: Kaplan y Norton, The Execution Premium, 2008. El ciclo cerrado lo coordina una Office of Strategy Management.
Planificar las operaciones es asignación de recursos, planificación de capacidad, mejora de procesos y planificación de rentabilidad. Sin coste real, es presupuesto construido sobre el año anterior más un porcentaje, capacidad asumida en vez de medida, y prioridades de proceso elegidas por intuición.
Asignar recursos sin el coste real por actividad es mover presupuesto sin saber lo que cada actividad consume. Las prioridades de la estrategia quedan sin precio.
Planificar capacidad sin medir la capacidad práctica esconde lo que se paga y no se usa. La estrategia pide crecimiento, y nadie sabe si hay holgura o falta.
Planificar rentabilidad sobre promedios esconde qué productos y clientes la estrategia debe crecer y cuáles debe corregir. El promedio miente en ambos extremos.
La brecha. La estrategia se convierte en beneficio en la Etapa 4, y la Etapa 4 necesita coste real. Es esa la brecha que el TDABC cierra.
Con la tasa de coste de la capacidad y las ecuaciones de tiempo, el TDABC convierte la Etapa 4 en decisiones medidas: qué procesos financiar, qué capacidad añadir o retirar, qué productos y clientes la estrategia debe crecer o corregir. Y alimenta la Etapa 5, monitorizar, con margen real, cerrando el ciclo.
La asignación de recursos pasa a costear cada actividad por minuto consumido. La planificación de capacidad parte de la capacidad práctica y revela la holgura. Las prioridades de mejora de proceso dejan de ser intuición.
La etapa de monitorización deja de mirar solo ingresos y volumen. Pasa a ver el margen real por producto y cliente, lo que convierte las reuniones de revisión estratégica en conversaciones sobre beneficio, no sobre ventas.
Estrategia, etapas 1 a 3. Operaciones, Etapa 4, donde vive el TDABC. Monitorizar y adaptar, etapas 5 y 6. Y de vuelta a la estrategia. El coste conecta cada vuelta del ciclo: es lo que una Office of Strategy Management necesita para hacer el scorecard real.
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Independientes, alcance fijo, 6 a 10 semanas. No vendemos estrategia ni scorecards. Trabajamos el lado del coste del ciclo, la Etapa 4, y lo conectamos con la monitorización. Es la mitad que la mayoría deja sin hacer.
El sistema completo de Kaplan, con el coste como columna vertebral.
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Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso (en inglés) →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Impartió formación junto al Profesor Robert S. Kaplan en la conferencia de CFOs de Ámsterdam (2009).
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