Cuatro perspectivas y un mapa de estrategia que las une por causa y efecto. Pero dos de esas perspectivas, la financiera y la de procesos internos, funcionan con estimaciones, asignaciones y promedios mientras no tengan coste real. El TDABC lo aporta.
Kaplan y Norton presentaron el Balanced Scorecard en Harvard Business Review en 1992 y en el libro de 1996. El mapa de estrategia, de 2004, unió las cuatro perspectivas por relaciones de causa y efecto.
Cómo creamos valor para los accionistas. Rentabilidad, ingresos, retorno.
Cómo nos ven los clientes. Satisfacción, retención, cuota de mercado.
En qué procesos debemos sobresalir. Coste, calidad y tiempo de cada proceso.
Cómo sostenemos la capacidad de cambiar. Personas, sistemas y cultura.
Dos perspectivas dependen del coste. La financiera y la de procesos internos solo funcionan si sabe lo que las cosas cuestan realmente. La mayoría de los scorecards las mide con asignaciones, promedios y proxies. Ahí entra el TDABC.
La mayoría de los scorecards mide KPIs con cuidado, pero costea las perspectivas financiera y de procesos con asignaciones y promedios. El KPI de rentabilidad acaba siendo ingresos menos un coste repartido por toda la organización.
El KPI de rentabilidad se apoya en costes prorrateados por claves de asignación. Le muestra ingresos por producto, no margen real por producto y cliente.
La perspectiva de procesos mide tiempo y calidad, pero rara vez el coste real y la capacidad de cada proceso. No sabe lo que cada actividad consume ni lo que está parado.
El mapa de estrategia une causas con efectos, pero sin coste real esas flechas no se pueden cuantificar en dinero. Queda una narrativa, no un modelo.
Esta es la brecha que el TDABC cierra: da coste y margen reales a las dos perspectivas que silenciosamente dependen de ellos.
Kaplan y Anderson crearon el Time-Driven Activity-Based Costing en 2004. Con dos parámetros, la tasa de coste de la capacidad y las ecuaciones de tiempo, atribuye coste real a cada actividad, producto y cliente. Conectado al scorecard, alimenta las dos perspectivas que dependen del coste.
La perspectiva financiera pasa a mostrar margen verdadero por producto y cliente, y la curva de la ballena que revela dónde se gana y dónde se pierde margen. Deja de ser solo ingresos.
La perspectiva de procesos pasa a mostrar el coste real de cada proceso y la capacidad no utilizada que los promedios esconden. Las flechas del mapa de estrategia pasan a estar cuantificadas en euros.
El mapa de estrategia muestra causa y efecto: mejor aprendizaje lleva a mejores procesos, que reducen el cost-to-serve, que mejora la rentabilidad del cliente, que entrega el resultado financiero. El TDABC es lo que cuantifica cada eslabón de esta cadena.
Un modelo TDABC conectado a las perspectivas financiera y de procesos de su scorecard.
Margen verdadero por producto y cliente para la perspectiva financiera, con curva de la ballena.
Coste real y capacidad no utilizada por proceso, para la perspectiva de procesos internos.
Un mapa de estrategia en el que cada flecha de causa y efecto tiene una cifra en euros.
CostCTRL para mantener viva la capa de coste del scorecard a medida que cambian los datos.
Independiente, alcance fijo, 6 a 10 semanas. No vendemos software de scorecard ni KPIs. Damos coste real a las perspectivas que dependen de él, y su equipo aprende el método a medida que avanza.
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