Utilización de capacidad de quirófanos y urgencias
Los recursos más caros de un hospital, quirófanos, tomógrafos, personal especialista, cuestan lo mismo se usen o no. El TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) fija las tasas de costo de capacidad contra la capacidad práctica, de modo que la brecha entre lo que se paga y lo que se usa deja de esconderse dentro de un promedio mezclado y aparece como un número sobre el cual actuar.
La capacidad hospitalaria se costea contra la capacidad práctica, tomada al 80 a 85 por ciento de la teórica, nunca al 100. La capacidad no utilizada emerge entonces como un costo medible: un estudio de oferta y demanda en urgencias halló una utilización por debajo de tres cuartos, dejando alrededor de un cuarto de la capacidad sin usar; en otro, un técnico dedicado a ropa quirúrgica estaba ocupado solo cerca del 13 por ciento del tiempo. El TDABC le pone precio a la capacidad ociosa para redistribuirla o eliminarla, en vez de sepultarla en el gasto general.
La capacidad ociosa, en tres números
- Menos del 75% de utilización de urgencias en un estudio ilustrativo, con un cuarto de la capacidad sin usar.
- Cerca del 13% de ocupación de un rol especialista dedicado en un caso ilustrativo.
- 80 a 85% de capacidad práctica, el denominador honesto para cada tasa.
Costee contra la capacidad equivocada y la ociosidad desaparece
Toda tasa de costo de capacidad tiene un denominador. Si se usa la capacidad teórica, cada minuto del calendario, la tasa sale demasiado baja, porque ningún quirófano ni tomógrafo funciona a pleno sin parar. El denominador honesto es la capacidad práctica, 80 a 85 por ciento de la teórica.
La diferencia entre la capacidad práctica y el uso real es el costo del recurso ocioso, y a menos que se reporte, se esconde dentro del costo del producto, haciendo que cada procedimiento que toca un quirófano subutilizado parezca más rentable de lo que es. El TDABC lo reporta por recurso, unas urgencias subutilizadas, un rol especialista ocupado una fracción del tiempo, para que pueda gestionarse.
Una vez que la ociosidad es un número, se puede gestionar
El TDABC reporta la capacidad ociosa por quirófano, tomógrafo, sala o rol, y esa cifra impulsa las decisiones de programación, dotación e inversión. Es la misma disciplina de costo de capacidad usada en todos los sectores, aplicada donde los activos están entre los más caros de cualquier industria. Cuatro pasos ordenan el trabajo:
- Fijar la capacidad práctica. 80 a 85 por ciento de la teórica para cada quirófano, tomógrafo, sala y rol. La base honesta de cada tasa.
- Medir el uso real. Los minutos que cada recurso realmente entregó. La brecha hasta la capacidad práctica es el costo ocioso.
- Reportarlo por recurso. La ociosidad rara vez es uniforme. Un quirófano va a tope; otro queda medio vacío. El modelo muestra cuál.
- Redistribuir, llenar o dimensionar. Mover trabajo para cerrar la brecha, redistribuir el rol subutilizado o ajustar el tamaño del recurso, cada decisión sobre un número.
La utilización del quirófano y la rentabilidad
Quirófanos, tomógrafos y personal especialista cuestan lo mismo se usen o no. Una baja utilización reparte un alto costo fijo entre menos casos, elevando el costo real de cada procedimiento. Un quirófano costeado como si estuviera al 100 por ciento de utilización parece más barato por minuto de lo que es, y así cada procedimiento que lo usa parece más rentable de lo que es.
El margen se esconde en el denominador. Costee la capacidad contra la teórica en vez de la práctica y el tiempo ocioso se disuelve en la tasa; costeela contra la capacidad práctica y el tiempo ocioso aparece como lo que es, costo no absorbido a la espera de gestionarse mediante decisiones de programación, dotación o inversión. Ver también el método TDABC.
Preguntas frecuentes
- ¿Cómo se costea la capacidad no utilizada en un hospital?
- Se fija la tasa de costo de capacidad contra la capacidad práctica, tomada al 80 a 85 por ciento de la teórica, nunca al 100. La brecha entre la capacidad práctica y el uso real es el costo del recurso ocioso, y el TDABC lo reporta por quirófano, tomógrafo, sala o rol, para que pueda redistribuirse o eliminarse en vez de sepultarse en el gasto general.
- ¿Por qué importa la utilización del quirófano para la rentabilidad?
- Quirófanos, tomógrafos y personal especialista cuestan lo mismo se usen o no. Una baja utilización reparte un alto costo fijo entre menos casos, elevando el costo real de cada procedimiento. Un quirófano costeado al 100 por ciento de utilización parece más barato por minuto de lo que es, y así cada procedimiento que lo usa parece más rentable de lo que es.
- ¿Dónde se esconde el margen en la capacidad?
- En el denominador. Costee la capacidad contra la teórica en vez de la práctica y el tiempo ocioso desaparece dentro de la tasa; costeela contra la capacidad práctica y el tiempo ocioso aparece como lo que es, costo no absorbido a la espera de gestionarse mediante programación, dotación o inversión.
- ¿Qué es la capacidad práctica y por qué 80 a 85 por ciento?
- Es la fracción de la capacidad teórica que un recurso puede sostener de verdad, descontando mantenimiento, preparación, descansos y variación normal. Ningún quirófano ni tomógrafo funciona cada minuto del calendario, así que 80 a 85 por ciento es el denominador honesto que mantiene la tasa realista y deja el tiempo ocioso a la vista.
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Una unidad de diálisis. Un déficit de €349K hecho visible, luego reducido a €52K. Publicado en la revista de la APDH, no es una afirmación de marketing.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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