Revisado por
Miguel Guimarães
Founder, Cost and Profitability Consulting
Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
Sobre el autor →Ordene cada cuenta de la mejor a la peor y trace el total acumulado del beneficio. Una minoría sube muy por encima del 100%. Luego una larga cola lo devuelve todo. La Curva de la Ballena es la única imagen que hace imposible ignorar el margen oculto, y el punto de partida para recuperarlo.
Toda empresa tiene una curva de la ballena: unas pocas relaciones crean el beneficio, una larga cola lo destruye en silencio. La forma de esa curva depende de tres decisiones. Cambielas abajo y vea quien le hace ganar dinero de verdad.
Modelo ilustrativo, datos sinteticosVer el area sombreada es el primer paso. Recuperarla es una lista corta de jugadas conocidas. Le ayudamos a elegir y cuantificar las adecuadas para su cartera.
Ponga precio al coste real de servir, no al tamano del ingreso. Cobre el comportamiento que genera coste: pedidos pequenos, urgencias, soporte intenso.
Deje de subvencionar pedidos diminutos y exigentes con umbrales y recargos por pedido pequeno.
Alinee la frecuencia de entrega, las condiciones de pago y el soporte con la economia de la cuenta.
Mueva las cuentas pequenas a canales de menor coste: autoservicio, distribuidor, entrega consolidada.
Elimine o reprecifique los SKU que nunca cubren su coste de servir.
Consolide entregas, agrupe pedidos, automatice la administracion que la cola consume en silencio.
Pase el tiempo comercial de las cuentas que destruyen valor a la cabeza rentable y sus semejantes.
Dimensione bien los recursos cuya capacidad practica la cola consumia en silencio.
Un Profit Check gratuito extrae su curva de la ballena de su propio ERP o exportacion contable. Una exportacion, sin proyecto, y sabra de que cuarta parte de sus clientes tiene que hablar.
El informe habitual le da un único número de beneficio. La Curva de la Ballena abre ese número en una forma, y la forma le dice quién construyó el beneficio, quién vive a su costa y quién lo destruye en silencio.
A lo largo de décadas de estudios el patrón apenas cambia: cerca del 20% de los clientes generan entre el 150 y el 300% del beneficio total, el medio queda en equilibrio y el quinto inferior devuelve buena parte de él.
Una cuenta de resultados agrega. Muestra el margen total pero no qué cuentas lo crearon y cuáles lo destruyeron. Los costes que hunden la cola, picking, transporte, devoluciones, urgencias, gestión de cuenta, son reales, pero quedan promediados entre todos. El ABC y el TDABC detienen ese promedio: cada actividad se traza a la cuenta que la provoca.
Cuando el beneficio real está sobre la mesa, la cartera se ordena sola. La Curva de la Ballena no es un veredicto sobre los clientes, es un conjunto de instrucciones sobre qué hacer a continuación con cada uno.
Su motor de beneficio. Protéjalo, profundícelo y gane más cuentas parecidas. El crecimiento más rápido que tiene es la cuota que aún no posee aquí.
Rentables pero con fugas. Consolide pedidos, simplifique el mix y recorte el coste de servir. Jugadas pequeñas y discretas que suman en toda la base.
Bajo el agua en precio, no en principio. Reprecie, fije mínimos y cobre por la conducta que genera coste. Buena parte de la cola se recupera aquí.
El último recurso, una vez que todas las demás jugadas han fallado. Una salida pequeña y deliberada, nunca un reflejo.
Una curva solo es tan fiable como el costeo que hay detrás. Una visión por volumen o por margen bruto dibuja una línea engañosa; un modelo TDABC dibuja una sobre la que puede actuar, porque cada coste se traza a lo que realmente lo consume.
Reunimos datos financieros, operativos y transaccionales y los agrupamos en las actividades que generan coste: picking, entrega, servicio, devoluciones, crédito.
El TDABC imputa el coste indirecto por el recurso real que cada cuenta consume, no por claves de volumen arbitrarias. Las sobre-servidas y sobre-descontadas por fin aparecen.
Recibe la ordenación completa, su Curva de la Ballena en cada dimensión y una cartera segmentada con la jugada recomendada para cada nivel.
Es el resultado visual de un análisis de rentabilidad acumulada. Las cuentas, o productos, canales y regiones, se ordenan de la más a la menos rentable y se traza su contribución acumulada al beneficio. La línea sube hasta un pico muy por encima del 100% y luego desciende a medida que las cuentas deficitarias erosionan el total de vuelta al 100%.
Porque una minoría de clientes genera típicamente entre el 150 y el 300% del beneficio total. El pico es el beneficio que conservaría si solo sirviera a las cuentas que se pagan; el descenso hasta el 100% es el margen que la cola devuelve.
Sí. El mismo método acumulado se aplica a cualquier dimensión: productos y SKUs, canales de venta, regiones o segmentos. Cada lente revela casi siempre su propia cola de destrucción de valor, y por eso construimos la curva de varias formas, no solo una.
Con Activity-Based Costing (ABC) y Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC). Trazamos el coste real de cada actividad, logística, servicio, devoluciones y crédito, hasta la cuenta que lo consume, y luego ordenamos por contribución neta. La construcción dura típicamente de 5 a 25 días laborables, según la disponibilidad de datos.
Segmentamos cada cuenta en Crecer, Optimizar, Reprecio o Salir y modelamos el impacto en el beneficio de cada jugada antes de actuar, exactamente lo que el simulador de arriba demuestra. El objetivo rara vez es despedir clientes; es corregir el precio, la complejidad o el coste de servir que los puso bajo el agua.
Jonathan L. G. Byrnes, Islands of Profit in a Sea of Red Ink. Portfolio / Penguin, 2010.
Popularizó la visión de la curva de la ballena: una minoría de clientes genera muy por encima del beneficio total mientras una larga cola lo devuelve.
Robert S. Kaplan y V. G. Narayanan, “Measuring and Managing Customer Profitability”. Journal of Cost Management, 2001.
El tratamiento académico de las curvas de rentabilidad acumulada de clientes.
Robert S. Kaplan y Robin Cooper, Cost & Effect. Harvard Business School Press, 1998.
El texto fundacional del Costeo Basado en Actividades (ABC).
Robert S. Kaplan y Steven R. Anderson, Time-Driven Activity-Based Costing. Harvard Business Review Press, 2007.
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Revisado por
Miguel Guimarães
Founder, Cost and Profitability Consulting
Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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