Un proyecto de mejora de la rentabilidad es fácil de aprobar y sorprendentemente difícil de demostrar. Los costes son concretos y aparecen pronto: honorarios de consultoría, software, el tiempo que su propio equipo dedica a construir un modelo de costes. Los retornos llegan más tarde, repartidos entre mejores precios, productos descatalogados y decisiones que, discretamente, dejan de perder dinero. Si no consigue medir el retorno, el proyecto parecerá siempre un gasto. Medir el ROI correctamente es lo que lo convierte en una inversión que la dirección volverá a financiar.

Empiece con una base que pueda defender

El retorno de la inversión es una comparación con un punto de partida, así que la cifra solo es tan creíble como la base que la sustenta. Antes de que el proyecto cambie nada, registre dónde se encuentra realmente la rentabilidad: margen por producto, por cliente, por canal, y la parte de cada uno que está actualmente por debajo de la línea. Anote estas cifras y acuérdelas con el área financiera. Si se salta este paso, cada ganancia que reclame más tarde recibirá la objeción justa de que el negocio podría haber mejorado de todos modos. Una base capturada antes de empezar el trabajo es lo más valioso que puede hacer por el argumento de ROI final.

Separe el coste único del retorno recurrente

La mayor parte de la inversión en un proyecto de rentabilidad es única: el diagnóstico, la construcción del modelo, la formación inicial. La mayor parte del retorno es recurrente: un producto con precio corregido gana más en cada unidad vendida, y no una sola vez. Mezclar ambos subestima gravemente el retorno. La forma correcta de plantearlo es confrontar el coste único con el beneficio anual recurrente, y luego dejar que ese beneficio se repita en el segundo año y siguientes, cuando el coste ya se ha pagado. Un proyecto que parece marginal en el primer año a menudo resulta obvio a lo largo de tres.

Atribuya la ganancia al proyecto, no al mercado

La pregunta más difícil que hará un director financiero es si la mejora vino de su proyecto o del mercado moviéndose a su favor. Respóndala con honestidad y su ROI se vuelve defendible. Aísle los cambios que no habrían ocurrido sin el modelo: los precios concretos que subió porque el modelo mostró que el producto estaba por debajo del coste, los clientes que renegoció, los pedidos que rechazó. Las ganancias que vinieron de una mayor demanda o de menores costes de insumos pertenecen al mercado, no al proyecto. Una cifra menor que puede defender vale más que una cifra grande que no puede.

Contabilice los retornos que suele ignorar

Las ganancias directas de margen son el retorno visible, pero no son el retorno completo. Un modelo de costes en funcionamiento también evita pérdidas que nunca aparecen en ningún informe: el pedido deficitario que no aceptó, el mal descuento que no concedió, el cliente no rentable que no persiguió con más ahínco. También acorta decisiones, porque cuestiones de precio y de presupuestación que antes tardaban una semana pasan a tardar una tarde. Estas pérdidas evitadas y horas ahorradas son retornos reales. Son difíciles de medir con precisión, así que estímelas de forma conservadora e identifíquelas como estimaciones, pero no las deje en cero.

Exprésela como una tasa y un período de recuperación

Termine con dos cifras sobre las que un responsable pueda actuar. La primera es el retorno como tasa: el beneficio anual neto dividido por la inversión total, expresado en porcentaje. La segunda es el período de recuperación: cuántos meses de beneficio recurrente hacen falta para recuperar el coste único. La tasa le dice a la dirección si el proyecto superó a las alternativas; el período de recuperación le dice durante cuánto tiempo estuvo su dinero en riesgo. Juntos, convierten una historia sobre rentabilidad en un argumento en el lenguaje en el que el área financiera ya confía.

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