Las IFRS le dicen el número. Nosotros le decimos por qué.
La contabilidad financiera fija la obligación de reporte. Pero el número que reporta, el coste del inventario, el beneficio del segmento, la métrica de performance, es tan sólido como la asignación de coste por debajo. Construimos ese modelo de coste, para que la aplicación de las IFRS deje de descansar en estimaciones y pase a descansar en evidencia.
IAS 2
exige asignar los costes indirectos fijos al inventario por capacidad normal. Una tasa de absorción errónea distorsiona el balance y el coste de ventas.
IFRS 18
en vigor desde el 1 Ene 2027, trae las métricas de gestión dentro de los estados auditados. Deben quedar sustentadas.
IFRS 8
obliga a una medida de beneficio por segmento. Vale lo que valga la asignación de coste por debajo.
La norma define la obligación. El modelo de coste define la verdad.
Las IFRS le dicen que debe reportar el coste del inventario, el beneficio por segmento y las métricas de gestión de forma consistente y comparable. No le dicen cómo atribuir el coste con rigor. Ahí es donde la mayoría de las organizaciones recurre a tasas de absorción basadas en volumen, heredadas y rara vez cuestionadas.
Cuando el coste se distribuye por volumen, los productos complejos parecen baratos, los clientes exigentes parecen rentables y el número que reporta, aunque técnicamente conforme, está equivocado en la sustancia. El Time-Driven Activity-Based Costing cierra esa brecha: le da una asignación de coste defendible, trazable hasta la actividad que la causó.
Donde la asignación de coste se encuentra con la norma.
Inventarios y capacidad normal
La IAS 2 exige que los costes indirectos fijos de producción se asignen al coste del inventario según la capacidad normal, y que el coste de la capacidad ociosa vaya a resultados. El TDABC mide esa capacidad y atribuye el coste con precisión.
Presentación y métricas de gestión
Desde 2027, las Management Performance Measures entran en los estados auditados, reconciliadas con los subtotales IFRS. Un modelo TDABC hace esas métricas trazables y defendibles ante el auditor.
Segmentos operativos
La IFRS 8 exige una medida de beneficio por segmento, vista por la dirección. El TDABC muestra qué clientes, productos y canales dentro de cada segmento crean o destruyen valor.
Deterioro y valor realizable
Las pruebas de deterioro por unidad generadora de efectivo y el valor neto realizable del inventario dependen de costes atribuidos correctamente. Un modelo de coste sólido sustenta ambos.
Construimos el modelo. Su auditor valida el reporte.
No sustituimos a su auditor ni a su departamento financiero. Les damos la base de coste que necesitan para aplicar las normas con confianza.
Modelar el coste con TDABC
Actividades cronometradas, cost pools y capacidad normal, al nivel del producto, del cliente y del segmento. Una base que resiste el escrutinio.
Mapear a la norma
Conectamos la salida del modelo a lo que cada norma exige: coste del inventario para la IAS 2, subtotales y métricas para la IFRS 18, beneficio por segmento para la IFRS 8.
Dejarle un modelo que es suyo
Su equipo lo actualiza y lo reconcilia. Cada número que reporta pasa a ser trazable hasta la actividad que lo generó, y defendible ante el consejo.
Nota de alcance: Cost and Profitability Consulting no es una firma de auditoría y no emite opiniones de cumplimiento IFRS. Nuestro trabajo es construir e implementar el modelo de coste que sustenta la aplicación de estas normas. La responsabilidad del reporte financiero y de su auditoría permanece en la organización y sus auditores.
Preguntas que hace un director financiero.
¿Qué hace Cost and Profitability respecto a las IFRS?
¿Cómo se conecta la IAS 2 con el costeo basado en actividades?
¿Por qué la IFRS 18 es relevante para nuestro modelo de coste?
¿La IFRS 8 nos obliga a divulgar la rentabilidad por cliente?
Vea también el coste de servir y la cascada de margen.
¿Quiere el número que reporta sustentado por evidencia?
Hablamos 30 minutos sobre su modelo de coste actual y dónde la IAS 2, la IFRS 18 o la IFRS 8 le piden más rigor del que sus tasas de absorción pueden dar.
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
Workshops
Lleve el método a la sala.
Un modelo de rentabilidad funcionando, construido con datos reales, que se lleva al terminar.
La sesión se imparte íntegramente en inglés.
Reservar plaza
Revisado por
Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Más de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
Sobre el autor →Publicado