El presupuesto base cero solo funciona si sabe lo que las cosas realmente cuestan.
El presupuesto base cero pide a cada gestor que justifique su presupuesto desde cero, y no desde el año pasado. Es una idea poderosa y famosa, y falla más veces de las que debería, por una sola razón: la mayoría de las organizaciones no tiene nada sólido contra lo que justificar. Sin una visión causal del coste, una base cero es solo una página en blanco y una negociación. Con ella, se vuelve la disciplina de costes más afilada que existe.
En resumen
El presupuesto base cero (ZBB), desarrollado por Peter Pyhrr en Texas Instruments y publicado en la Harvard Business Review en 1970, reconstruye el presupuesto desde cero cada ciclo, exigiendo que cada actividad se justifique. Su debilidad es que la justificación necesita una base de coste verdadera. El costeo por actividades basado en el tiempo aporta exactamente eso, y por eso el ZBB y el TDABC van juntos.
El presupuesto base cero reconstruye desde cero; el incremental construye sobre el año pasado. Ilustrativo.
El presupuesto base cero tiene una de las mejores historias de origen de la gestión. Peter Pyhrr lo desarrolló en Texas Instruments a finales de los años 1960, lo presentó en un artículo de la Harvard Business Review de 1970, y lo vio adoptado primero por el Estado de Georgia bajo Jimmy Carter y luego, cuando Carter llegó a la Casa Blanca, por el gobierno federal de EE. UU. La idea es simple y radical: en lugar de partir del año pasado y ajustar, se parte de cero y se hace que cada gestor justifique cada actividad antes de que reciba un solo euro. Bien hecho, retira el desperdicio acumulado que el presupuesto incremental protege discretamente.
Mal hecho, que es la mayor parte de las veces, se desploma en teatro. Se pide a los gestores que justifiquen sus costes desde cero, pero la única información de coste que tienen son los mismos números históricos, promediados, cargados de indirectos, que escondieron el desperdicio en primer lugar. Así que justifican todo, porque nada puede cortarse con confianza, y el ejercicio produce un esfuerzo enorme y poco cambio, o peor, corta músculo visible porque la grasa real es invisible. El problema nunca fue el principio del ZBB. Fue la ausencia de un modelo de coste lo bastante bueno para hacer real la justificación.
- Los gestores justifican a partir de los mismos números promediados que escondieron el desperdicio, así que nada se corta con confianza.
- El esfuerzo es enorme; el presupuesto resultante se parece mucho al del año pasado.
- Los recortes caen en objetivos visibles y fáciles en lugar de los verdaderos drivers de coste.
- Los costes indirectos y compartidos no pueden desafiarse, porque nadie sabe qué los causa.
- El ejercicio se hace una vez, se declara agotador, y se abandona discretamente.
Cómo el TDABC hace funcionar el ZBB
Esta es la conexión que hace que el presupuesto base cero entregue. El costeo por actividades basado en el tiempo le da el coste verdadero de cada actividad, construido a partir de la capacidad que consume, y no de un promedio. Cuando se pide a un gestor que justifique una actividad desde cero, ahora está justificando un número real, el coste genuino de hacerla, contra el valor genuino que produce. Las actividades que cuestan más de lo que valen se vuelven visibles y recortables; las que parecen caras pero son esenciales pueden defenderse con evidencia. En la práctica, el presupuesto por actividades y el presupuesto base cero convergen: ambos construyen el presupuesto a partir de lo que las actividades verdaderamente exigen, uno hacia adelante a partir del plan, el otro justificando desde cero. Un ejemplo ilustrativo: una organización corriendo ZBB sobre números promediados recortó el presupuesto de formación porque era fácil de ver, dejando intacto un proceso de aprobación caro y de bajo valor porque nadie podía costearlo. Con un modelo causal, las prioridades se invierten. Cifras y desenlace ilustrativos; historia del ZBB según Pyhrr (HBR, 1970).
El presupuesto base cero no es para todos los ciclos. Es pesado, y corrido anualmente agota a una organización. Úselo periódicamente, cada pocos años o cuando hace falta un verdadero reinicio, y corra un presupuesto por actividades más ligero en el intervalo. De cualquier forma, el prerrequisito es el mismo: un modelo de coste que le diga lo que una actividad verdaderamente cuesta, para que la justificación sea real. Por ahí se empieza, y por eso el ZBB queda en la misma escalera de madurez que todo lo demás que hacemos.
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