Teneduría ciega: sabe que ganó dinero, no quién lo generó.
En la primera etapa de la madurez de costeo, la organización mantiene registros financieros rigurosos y casi ninguna inteligencia de costes. Los gastos fluyen de las nóminas y las compras a un libro mayor, agrupados por función, y el mes cierra. Las cuentas están correctas. Simplemente no pueden responder a una sola pregunta de rentabilidad. Aquí es donde empieza la mayoría de las organizaciones, y muchas se quedan más tiempo del que deberían.
En resumen
La Etapa 1 corresponde a los niveles 1D y 2D del Costing Levels Continuum (Cokins). Los costes se acumulan, no se calculan. Puede producir una cuenta de resultados, pero no un beneficio por cliente, producto o canal. La prueba de esta etapa: si le preguntaran qué 10 clientes le dan más dinero, tendría que adivinar.
Etapa 1 de cinco en la escalera de la madurez de costeo. Ilustrativo.
No hay nada malo con la teneduría en esta etapa. Nóminas y compras alimentan el libro mayor, los devengos ordenan el cierre del periodo, y los estados son rigurosos lo suficiente para presentar y para llevar al banco. La limitación no es el rigor, es la resolución. Los centros de coste son pocos y amplios, agrupados por función como operaciones, ventas y administración. Nada se calcula sobre cuánto cuesta fabricar una unidad, servir una cuenta o correr un proceso. Como escribe Cokins en el marco de IFAC, una organización en este nivel confirma que es rentable cuando el saldo bancario sube con el tiempo. Es cierto, y no basta.
El peligro de la Etapa 1 es que parece segura. Los números cuadran, la auditoría pasa, y la ausencia de inteligencia de costes es invisible porque nadie la busca. Mientras tanto los subsidios cruzados se acumulan sin verse: clientes rentables financiando discretamente a los deficitarios, unos pocos productos cargando un catálogo, capacidad pagada y nunca usada. Nada de esto aparece, porque el sistema nunca se diseñó para mostrarlo.
- La rentabilidad se discute a nivel de empresa o división, nunca por cliente o producto.
- El pricing es coste-más con un margen estándar, o simplemente 'lo que el mercado acepta'.
- Los indirectos son 'solo indirectos', absorbidos en una tasa única o ni repartidos.
- Preguntas como '¿debemos mantener esta cuenta?' se responden por instinto.
- El equipo financiero pasa el tiempo cerrando las cuentas, no analizándolas.
Lo que le está costando
Considere un ejemplo ilustrativo. Un pequeño distribuidor en la Etapa 1 fija el precio de cada pedido con un margen fijo sobre el coste de adquisición. Las cuentas muestran un beneficio neto sano, así que nada parece mal. Cuando por fin se construye una visión básica de coste de servir, resulta que un grupo de cuentas pequeñas y de mucho contacto, quizá un quinto de la base de clientes, consume mucho más picking, entrega y administración de lo que su margen cubre, y está siendo sostenido por un puñado de cuentas grandes y simples. La empresa era rentable en total y perdía dinero en un cuarto de sus clientes al mismo tiempo. Ambos eran ciertos. Solo uno era visible. Las cifras aquí son ilustrativas; el patrón es consistente con la investigación publicada sobre la curva de la ballena (Kaplan).
No necesita saltar de aquí al costeo por actividades. El próximo movimiento deliberado es la Etapa 2: empezar a separar el coste directo del indirecto y asignar los costes directos a las cosas que los causan. Incluso una separación simple y honesta del coste directo por producto o tipo de pedido empieza a revelar dónde está de verdad el margen. El objetivo no es sofisticación por sí misma. Es la primera respuesta fiable a 'quién y qué nos da dinero'.
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