Presupuesto por actividades con TDABC en el sector público
La mayoría de los presupuestos públicos son el gasto del año pasado más o menos un porcentaje, asignado a departamentos y cabezas. Eso financia insumos, no los servicios que reciben los ciudadanos, y vuelve imposible medir o defender la eficiencia. El presupuesto por actividades es el mismo modelo por tiempo ejecutado a la inversa: tome el volumen planificado de cada servicio, multiplíquelo por su costo real por caso, y construya el presupuesto sobre lo que los servicios costarán de verdad entregar.
El presupuesto por actividades es el TDABC ejecutado a la inversa: volumen de servicio planificado por costo real por caso, sumado en todos los servicios, en lugar del gasto departamental del año pasado más un porcentaje. Construye un presupuesto sobre lo que los servicios costarán de verdad, defendible servicio por servicio, y expone el subsidio cruzado que un gasto general plano oculta. El marco es valor por dinero, no beneficio. Aplica la evidencia transversal: los estudios del costeo tradicional hallan que distorsiona el costo entre 30 y 46 por ciento, y la capacidad práctica es solo 80 a 85 por ciento de la teórica, con la porción ociosa rara vez medida.
Financiar un departamento no dice nada sobre un servicio
Un presupuesto construido sobre departamentos y cabezas responde la pregunta equivocada. Dice cuánto puede gastar cada parte de la organización, no cuánto cuesta entregar cada servicio ni si entrega valor por el dinero. Llévelo año tras año con un ajuste porcentual y la ineficiencia se acumula de forma invisible: un servicio cuyo costo real por caso se ha alejado muy por encima del valor que retorna se ve igual en el presupuesto que uno austero, porque ninguno se costea a nivel de servicio.
Sin un costo real por servicio, los líderes no pueden redirigir recursos de forma deliberada, no pueden defender un recorte o una propuesta con evidencia, y no pueden distinguir eficiencia de austeridad. Cuatro fallas se repiten:
- Insumos, no productos. Financiar departamentos y partidas oculta lo que el ciudadano realmente recibe. El costo de un permiso, un beneficio o una inspección nunca se aísla, así que no se puede gestionar.
- El año pasado más un porcentaje. Arrastrar el presupuesto previo hornea cada ineficiencia y cada subsidio cruzado existente, año tras año, sin evidencia a nivel de servicio para cuestionarlo.
- Servicios compartidos como gasto general plano. TI, RR.HH., instalaciones y legal se cargan como un reparto plano o no se cargan, así que los departamentos ni ven ni asumen lo que consumen, y el subsidio cruzado permanece invisible.
- Capacidad ociosa sin medir. El personal, las oficinas y los sistemas cuestan dinero cuando están ociosos. La capacidad práctica es 80 a 85 por ciento de la teórica, y la porción no usada es pura ineficiencia sin ingreso que la compense.
Costee el servicio hacia adelante, presupuéstelo hacia atrás
Los dos mismos parámetros que costean un servicio hacia adelante construyen el presupuesto hacia atrás. Hacia adelante, una ecuación de tiempo da el costo real por caso de cada servicio. Hacia atrás, se toma el volumen planificado de cada servicio para el año entrante, se multiplica por ese costo por caso, y se suma en todos los servicios. El resultado es un presupuesto anclado en lo que la organización pretende entregar y en lo que costará de verdad, no en lo que cada departamento gastó el año pasado.
Costo del servicio (hacia adelante) = tiempo de personal por caso x tasa de costo de capacidad del personal + costo de instalaciones, sistemas y servicios compartidos consumido + porción de administración central por actividad consumida. Presupuesto por actividades (inverso): presupuesto de servicio = volumen de casos planificado x costo por caso, sumado en todos los servicios = un presupuesto construido sobre lo que costarán los servicios, no sobre el gasto del año pasado. Estructura ilustrativa, no un valor de referencia medido. La ejecución inversa convierte un modelo de costo en un presupuesto anclado en el producto planificado.
Convierta el gasto general en un catálogo con precio
El subsidio cruzado más terco del gobierno se aloja en los servicios compartidos. Cuando TI, RR.HH., instalaciones, finanzas y legal se cargan como un gasto general plano o no se cargan, los departamentos no tienen razón para economizar ni forma de ver quién financia a quién. El costeo por menú convierte esos servicios internos en un catálogo con precio: cada servicio compartido tiene un costo real por unidad, y cada departamento ve y asume lo que consume.
El subsidio cruzado que era invisible se vuelve una elección deliberada y defendible, y los proveedores de servicios compartidos ganan una razón y una medida para volverse más eficientes. Combinado con el PPA, permite construir un presupuesto donde cada peso es trazable a un servicio y a un consumidor, que es la base para probar el valor por dinero en lugar de afirmarlo. Ver también el método TDABC y la plataforma CostCtrl.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es el presupuesto por actividades en el sector público?
- El PPA es el TDABC ejecutado a la inversa. En vez de partir del gasto departamental del año pasado más un porcentaje, se toma el volumen planificado de cada servicio y se multiplica por su costo real por caso, construyendo un presupuesto sobre lo que los servicios costarán de verdad entregar.
- ¿En qué se diferencia el PPA del presupuesto tradicional?
- El presupuesto tradicional financia departamentos e insumos y arrastra el año pasado. El PPA financia el producto planificado de los servicios, costeado desde las actividades que los entregan, de modo que el presupuesto es defendible servicio por servicio.
- ¿Qué es el costeo por menú de los servicios compartidos?
- Convierte servicios internos como TI, RR.HH., instalaciones y legal en un catálogo con precio, para que los departamentos vean y asuman lo que consumen en lugar de cargar un gasto general plano e invisible. El subsidio cruzado se vuelve visible y deliberado.
- ¿Qué papel cumple el TDABC en el presupuesto público?
- El TDABC produce el costo real por caso mediante ecuaciones de tiempo, e incorpora la capacidad práctica de 80 a 85 por ciento de la teórica. Ese costo por caso es lo que el PPA multiplica por el volumen planificado para construir un presupuesto defendible y trazable.
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