Target costing
El target costing parte de una verdad incómoda: cuando un producto llega a la planta de fábrica, la mayor parte de su coste ya está decidida. Entre el ochenta y el noventa por ciento de lo que costará un producto queda fijado en la fase de diseño, mucho antes de fabricar la primera unidad. Por eso el target costing traslada la disciplina de costes aguas arriba, al desarrollo, donde realmente se toman las decisiones que determinan el coste. Su nombre japonés, genka kikaku, recoge la idea con exactitud: genka es coste, kikaku es planificación. El coste se planifica, no se limita a registrar.
La lógica también invierte la dirección habitual de la fijación de precios. En lugar de añadir un margen a lo que casualmente cueste un producto, el target costing deja que el mercado fije primero el precio, resta el beneficio que el negocio necesita y trata lo que queda como un coste que el diseño debe alcanzar. Ese coste admisible se convierte en una restricción desde la que el equipo de desarrollo trabaja hacia atrás, mediante la ingeniería de valor (value engineering), equipos multifuncionales y una estrecha implicación de los proveedores. Este perfil expone de dónde viene, cómo funciona su mecánica y dónde encaja.
El target costing, conocido en japonés como genka kikaku (planificación de costes), es un método que diseña el coste dentro de un producto durante el desarrollo en lugar de controlarlo después. La fórmula es coste objetivo = precio objetivo menos beneficio objetivo: el mercado fija el precio, el negocio resta el beneficio que necesita y el resto se convierte en el coste admisible que el diseño debe cumplir. Esto invierte la fijación de precios cost-plus. Como en torno al 80 a 90 por ciento del coste de un producto queda fijado en la fase de diseño, el target costing se apoya en la ingeniería de valor, los equipos multifuncionales y la implicación de los proveedores para cerrar la brecha antes del lanzamiento. El kaizen costing continúa después la reducción de costes una vez que el producto está en producción. ---
De dónde viene
El target costing surgió en el Japón de la posguerra, durante los años cincuenta y sesenta, cuando los fabricantes buscaban incorporar la disciplina de costes al desarrollo de producto en lugar de perseguirla en la línea. A Toyota se le atribuye generalmente haber sido pionera en su implantación desde aproximadamente finales de los años cincuenta y principios de los sesenta, con la planificación de costes integrada en la planificación de producto hacia mediados de los años sesenta. El linaje suele rastrearse hasta la Oficina de Planificación de Producto de Toyota, creada en 1965, y hasta la adaptación de la lógica de presupuestación de peso procedente de la aviación, donde un peso objetivo se reparte entre los componentes, a la presupuestación del coste de la misma manera disciplinada. A comienzos de los años noventa, la adopción había alcanzado en torno al 80 por ciento de las empresas de ensamblaje en Japón.
El método se documentó para los lectores occidentales desde finales de los años ochenta y a lo largo de los noventa. Michiharu Sakurai escribió "Target Costing and How to Use It" (Journal of Cost Management, 1989). Yasuhiro Monden expuso el complemento de la fase de producción en "Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing" (Productivity Press, 1995). Robin Cooper y Regine Slagmulder examinaron la disciplina de la fase de diseño en "Target Costing and Value Engineering" (Productivity Press, 1997). Juntas, estas obras llevaron el genka kikaku desde la planta de ensamblaje japonesa hasta la práctica occidental.
Cómo funciona
La aritmética que está en el corazón del target costing es sencilla, y esa sencillez es precisamente la clave.
Coste objetivo = precio objetivo - beneficio objetivo
El mercado fija primero el precio objetivo. Esto es de arriba abajo y guiado por el mercado: es el precio que el cliente pagará de verdad, no una cifra derivada del coste interno. El negocio resta entonces el beneficio que necesita ganar, y lo que queda es el coste admisible. Ese coste admisible no es una previsión con la que comparar resultados más tarde; es una restricción que el diseño debe satisfacer antes de que el producto se apruebe para su lanzamiento. Esto invierte la fijación de precios cost-plus, que parte del coste incurrido y le añade un margen por encima.
Alcanzar el objetivo es la labor del diseño. Como en torno al 80 a 90 por ciento del coste de un producto queda comprometido en la fase de diseño, es ahí donde se concentra el esfuerzo, mediante la ingeniería de valor: examinar de forma sistemática cada función y componente para entregar lo que el cliente valora al menor coste. Los equipos multifuncionales, que reúnen ingeniería, compras, marketing y finanzas, trabajan junto a los proveedores, a quienes se incorpora pronto para ayudar a diseñar el coste fuera de las piezas que suministrarán.
El target costing no termina en el lanzamiento. El kaizen costing es su complemento en la fase de producción, e impulsa la reducción continua de costes una vez que el producto entra en producción. Ambos encajan en un único sistema integrado de gestión de costes: target costing en el desarrollo, kaizen costing en la producción y mantenimiento de costes para conservar las mejoras, todo ello estrechamente ligado al lean y al Sistema de Producción Toyota.
Un ejemplo práctico
Tomemos una empresa ilustrativa, CaP, que diseña un nuevo producto. El equipo empieza no con sus propios costes, sino con el mercado.
Todas las cifras siguientes son ilustrativas.
| Paso (ilustrativo) | Importe |
|---|---|
| Precio objetivo (lo que pagará el cliente) | EUR 200 |
| Margen de beneficio requerido (25%) | EUR 50 |
| Coste objetivo admisible | EUR 150 |
| Coste de diseño estimado actual | EUR 175 |
| Brecha de coste por cerrar | EUR 25 |
El precio de mercado es de EUR 200 y el negocio requiere un margen del 25 por ciento, de modo que el beneficio objetivo es de EUR 50. Eso deja un coste objetivo admisible de EUR 150. El diseño actual, sin embargo, se estima en EUR 175, lo que significa que hay una brecha de EUR 25 por cerrar. Bajo el pensamiento cost-plus, la empresa podría simplemente poner al producto un precio de EUR 175 más un margen y confiar en que el mercado lo acepte. Bajo el target costing, la brecha de EUR 25 es un problema de diseño que hay que resolver mediante la ingeniería de valor antes de permitir que el producto se lance, no un número que se traslade al cliente.
- Controla el coste donde realmente se determina, en la fase de diseño, en lugar de hacerlo después de comprometerlo.
- Mantiene la fijación de precios alineada con el mercado, porque el precio que el cliente pagará es el punto de partida.
- Protege el margen de beneficio por construcción, ya que el beneficio se reserva antes de fijar el coste.
- Impulsa la innovación en el diseño y la colaboración con los proveedores, convirtiendo el objetivo de coste en una restricción creativa.
- Está orientado a las necesidades del cliente en todo momento, ya que la ingeniería de valor se pregunta qué valora realmente el cliente.
- Complejo y lento, exige una intensa coordinación multifuncional y una buena cantidad de datos.
- Conlleva el riesgo de recortar calidad o prestaciones solo para alcanzar el objetivo, si la disciplina degenera en atajos.
- Puede tensar o dañar las relaciones con los proveedores cuando la presión de coste trasladada a la cadena es poco realista.
- Falla si la estimación de precio o de volumen subyacente es errónea, porque todo el objetivo se construye sobre ese supuesto de mercado.
- La literatura señala la presión que el target costing puede ejercer sobre los equipos de desarrollo, con exigencias sostenidas de cumplir objetivos agresivos.
Dónde encaja
El target costing encaja en la fabricación discreta orientada al ensamblaje, donde un producto se construye a partir de muchos componentes y las decisiones de diseño tienen un efecto claro y trazable sobre el coste. Se asocia con más fuerza al sector del automóvil y a la electrónica de consumo y de precisión, sectores donde la fijación de precios competitiva y el desarrollo frecuente de nuevos productos hacen imprescindible la disciplina de costes aguas arriba.
Encaja menos en las industrias de proceso, donde la producción es continua y el coste viene determinado más por el rendimiento (yield) y el throughput que por decisiones de diseño discretas. El método sigue estrechamente ligado a la fabricación japonesa y al lean, que son a la vez su herencia y el entorno en el que mejor funciona.
FAQ
¿Qué es el target costing en términos sencillos?
Es una forma de planificar el coste dentro de un producto durante el desarrollo. El mercado fija el precio, el negocio resta el beneficio que necesita y el resto es el coste que el diseño debe alcanzar. El coste se convierte en un objetivo de diseño en lugar de en algo que se mide después.
¿Qué significa genka kikaku?
Genka kikaku es el término japonés para target costing. Genka significa coste y kikaku significa planificación, de modo que la expresión se traduce literalmente como planificación de costes, que es exactamente lo que hace el método: planifica el coste antes de fabricar el producto.
¿En qué se diferencia el target costing de la fijación de precios cost-plus?
La fijación de precios cost-plus parte del coste incurrido y añade un margen para fijar el precio. El target costing lo invierte: el mercado fija primero el precio, se resta el beneficio requerido y el resultado es el coste admisible. El precio determina el coste, no al revés.
¿Cuál es la diferencia entre target costing y kaizen costing?
El target costing se aplica durante el desarrollo, diseñando el coste dentro del producto antes del lanzamiento. El kaizen costing se aplica durante la producción, impulsando la reducción continua de costes una vez que el producto se está fabricando. Son dos fases de un único sistema integrado de gestión de costes.
¿Qué sectores usan más el target costing?
Es más común en la fabricación discreta orientada al ensamblaje, sobre todo en el automóvil y en la electrónica de consumo o de precisión. Encaja menos en las industrias de proceso, donde el coste viene determinado más por el rendimiento y el throughput que por decisiones de diseño discretas.