La UEP (Unidad de Esfuerzo de Producción) y el TDABC convierten una operación compleja en una única unidad comparable, pero eligen unidades distintas y alcanzan distancias distintas. La UEP mide toda la producción de la fábrica en una unidad abstracta de esfuerzo y costea solo la transformación. El TDABC mide todo en minutos y llega hasta el cliente. Para las direcciones financieras de América Latina, la elección depende de si la pregunta es de planta o de rentabilidad de cliente.
UEP frente a TDABC
Respuesta rápida. La UEP (Unidad de Esfuerzo de Producción) y el TDABC convierten una operación compleja en una única unidad comparable, pero eligen unidades distintas y alcanzan distancias distintas.
La UEP y el TDABC convierten una operación compleja en una unidad comparable, pero eligen unidades distintas. La UEP mide toda la producción en una unidad abstracta de esfuerzo, costea solo la transformación y es barata de operar una vez construida, lo que la hace fuerte para productividad de planta multiproducto y capacidad. Es débil para servicios y para rentabilidad de cliente o canal. El TDABC, de Kaplan y Anderson, mide todo en minutos con dos parámetros por grupo de recursos, una tasa de costo de capacidad y ecuaciones de tiempo, revela la capacidad ociosa de forma explícita y escala a miles de transacciones. Elija UEP para control de producción multiproducto; elija TDABC para rentabilidad de cliente, pedido y canal.
La forma más clara de ver la diferencia es preguntar en qué unidad cuenta cada método, y hasta dónde viaja esa unidad. La UEP cuenta en esfuerzo; el TDABC cuenta en tiempo.
La UEP construye una unidad abstracta, la propia UEP, que captura cuánto trabajo de transformación exige un producto al pasar por los centros de trabajo de la planta. La unidad es estable e independiente del dinero, de modo que una planta que elabora decenas de productos distintos obtiene una medida honesta de cuánto produjo y con qué productividad. Pero la UEP se detiene deliberadamente en la transformación. Excluye las materias primas, que se agregan por separado, y excluye por completo el gasto estructural y de venta. La UEP tiene sus raíces en el método francés GP ideado por Georges Perrin y fue desarrollada en Brasil por Franz Allora y las escuelas de ingeniería de producción de la UFSC y la UFRGS.
Introducido por Robert Kaplan y Steven Anderson en la Harvard Business Review en noviembre de 2004 y expuesto en su libro de 2007, el TDABC describe cada grupo de recursos con apenas dos parámetros. La tasa de costo de capacidad divide el costo de un grupo de recursos por su capacidad práctica, tomada usualmente en torno al 80 a 85 por ciento de la capacidad teórica. Las ecuaciones de tiempo luego estiman cuántos minutos consume cada transacción. Como todo se valora en minutos, el TDABC llega hasta el cliente, costeando el manejo de pedidos, el soporte y el servicio que la UEP nunca toca, y muestra la capacidad ociosa de forma explícita en lugar de enterrarla en una tasa.
| Dimensión | UEP | TDABC |
|---|---|---|
| Origen | Francia (método GP de Perrin), desarrollado en Brasil por Allora, UFSC y UFRGS | Kaplan y Anderson, HBR noviembre 2004, libro 2007 |
| La unidad | Una unidad abstracta de esfuerzo (la UEP) | Tiempo, en minutos |
| Qué cuenta | Esfuerzo de transformación en la planta | Cada transacción, incluidos soporte y servicio |
| Alcance del costo | Solo transformación (materiales e indirectos por separado o excluidos) | Todo el costo de recursos que alcancen las ecuaciones de tiempo, hasta el cliente |
| Llega al cliente | No, se detiene en la puerta de la fábrica | Sí, costea pedido, soporte y servicio |
| Capacidad ociosa | No se revela | Se revela de forma explícita |
| Mejor decisión | Productividad de planta, capacidad, mezcla de producción | Rentabilidad de cliente, pedido y canal, capacidad |
| Costo de operar | Bajo una vez construido | Moderado, escala a miles de transacciones |
| Maneja servicios | Mal | Bien |
Tome una planta multiproducto ilustrativa, CaP Manufacturing (cifras ilustrativas). La UEP expresaría toda su producción en, digamos, 50.000 UEP en el periodo, le diría que la línea 2 corrió al 78 por ciento de la capacidad, y le permitiría comparar la productividad de este mes con la del anterior en una única escala de esfuerzo. Es una excelente respuesta a la pregunta "cuánto produjimos y con qué eficiencia". Lo que no puede hacer es decirle qué clientes vale la pena servir.
El TDABC parte del otro extremo. Fija una tasa de costo de capacidad para cada grupo de recursos, digamos US$0,856 por minuto (ilustrativo), y escribe ecuaciones de tiempo para el trabajo que exige cada pedido: tantos minutos para preparar y empacar, tantos más si el pedido es pequeño y engorroso, tantos para manejar una devolución o perseguir un pago. Costee de esta forma cada pedido a servir y aparecerá un cliente de pedidos pequeños que da pérdida y que la UEP, por diseño, no puede ver. El cliente lucía aceptable en producción y margen bruto, pero una vez que se valoran los minutos de soporte y servicio, destruye valor. Ese es el terreno propio del TDABC, y es precisamente el terreno que la UEP nunca fue construida para cubrir.
Recurra a la UEP cuando opere una planta manufacturera multiproducto, sus productos sean físicamente muy distintos y sus preguntas centrales sean sobre producción, productividad, utilización de capacidad y el esfuerzo relativo de distintos productos. La UEP le da una medida única, estable y barata de operar que las unidades físicas no pueden dar, y lo hace sin arrastrar al resto del negocio.
Recurra al TDABC cuando su pregunta central sea la rentabilidad por cliente, pedido o canal, o cuando necesite ver y actuar sobre la capacidad ociosa. El TDABC valora el trabajo de soporte y servicio que decide si una cuenta gana dinero, y escala a las miles de transacciones que exige el análisis a nivel de cliente. La mayor parte del trabajo moderno de costo de servir y rentabilidad de cliente corre sobre TDABC por esta razón. En la práctica los dos no son mutuamente excluyentes: un fabricante multiproducto podría correr UEP para control de planta y comparación de producción, y un modelo TDABC para rentabilidad de cliente y canal.
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Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de costo de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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