El UEP y el TDABC comparten un instinto del que carecen la mayoría de los métodos de costes: ambos toman la realidad desordenada de un negocio y la reducen a una unidad limpia y comparable. Ahí termina el parecido. El método UEP (unidade de esforço de produção, la unidad de esfuerzo de producción) lo mide todo en una única unidad abstracta de esfuerzo y se detiene en la puerta de la fábrica. El TDABC (time-driven activity-based costing) lo mide todo en minutos y sigue el trabajo hasta el cliente. Esta página pone los dos métodos basados en unidades uno al lado del otro y muestra cuándo cada uno es la herramienta adecuada.
El UEP y el TDABC convierten ambos una operación compleja en una unidad comparable, pero eligen unidades distintas y llegan a distancias distintas. El UEP mide toda la producción de la fábrica en una unidad abstracta de esfuerzo, solo cuesta la transformación y es barato de operar una vez construido, lo que lo hace fuerte para la productividad de planta multiproducto y la capacidad. Es débil para los servicios y para la rentabilidad por cliente o canal. El TDABC, de Kaplan y Anderson, lo mide todo en minutos usando dos parámetros por grupo de recursos, una tasa de coste de capacidad y ecuaciones de tiempo, hace explícita la capacidad no utilizada y escala a miles de transacciones. Elija el UEP para el control de producción interno multiproducto; elija el TDABC para la rentabilidad por cliente, pedido y canal y para las decisiones de capacidad. Los dos pueden coexistir: el UEP para la fábrica, el TDABC para los clientes. ---
La diferencia esencial
La forma más limpia de ver la diferencia es preguntar en qué unidad cuenta cada método, y hasta dónde viaja esa unidad.
UEP
El UEP cuenta en esfuerzo. Construye una unidad abstracta, la UEP, que recoge cuánto trabajo de transformación exige un producto a su paso por los puestos operativos (postos operativos) de la planta. La unidad es estable e independiente del dinero, de modo que una planta que fabrica docenas de productos distintos obtiene una medida honesta de cuánto produjo y con qué productividad. Pero el UEP se detiene deliberadamente en la transformación. Excluye las materias primas, que se añaden por separado, y excluye por completo los costes indirectos estructurales y de venta. El UEP tiene sus raíces en el método francés GP ideado por Georges Perrin y fue desarrollado en Brasil por Franz Allora y las escuelas de ingeniería de producción de la UFSC y la UFRGS.
TDABC
El TDABC cuenta en tiempo. Presentado por Robert Kaplan y Steven Anderson en la Harvard Business Review en noviembre de 2004 y expuesto en su libro de 2007, describe cada grupo de recursos con solo dos parámetros. La tasa de coste de capacidad divide el coste de un grupo de recursos por su capacidad práctica, que suele tomarse en torno al 80 a 85 por ciento de la capacidad teórica. Las ecuaciones de tiempo estiman entonces cuántos minutos consume cada transacción. Como todo se valora en minutos, el TDABC llega hasta el cliente, costeando la gestión de pedidos, el apoyo y el trabajo de servicio que el UEP nunca toca, y muestra la capacidad no utilizada de forma explícita en lugar de enterrarla en una tasa.
Cara a cara
| Dimensión | UEP | TDABC |
|---|---|---|
| Origen | Francia (método GP de Perrin), desarrollado en Brasil por Allora, UFSC y UFRGS | Kaplan y Anderson, HBR noviembre 2004, libro 2007 |
| La unidad | Una unidad abstracta de esfuerzo (la UEP) | Tiempo, en minutos |
| Qué cuenta | Esfuerzo de transformación en la planta | Cada transacción, incluido el apoyo y el servicio |
| Alcance del coste | Solo transformación (materiales y costes indirectos tratados aparte o excluidos) | Todo el coste de recursos que alcanzan las ecuaciones de tiempo, hasta el cliente |
| Llega al cliente | No, se detiene en la puerta de la fábrica | Sí, cuesta el pedido, el apoyo y el servicio |
| Capacidad no utilizada | No se hace explícita | Se hace explícita |
| Mejor decisiónFila clave | Productividad de planta, capacidad, mix de producción | Rentabilidad por cliente, pedido y canal, capacidad |
| Coste de operar | Bajo una vez construido | Moderado, escala a miles de transacciones |
| Trata los servicios | Mal | Bien |
Un contraste práctico
Tomemos una planta multiproducto ilustrativa, CaP Manufacturing (cifras ilustrativas). El UEP expresaría toda su producción en, digamos, 50.000 UEP para el período, le diría que la línea 2 funcionó al 78 por ciento de su capacidad y le permitiría comparar la productividad de este mes con la del anterior en una única escala de esfuerzo. Es una respuesta excelente a la pregunta "cuánto producimos y con qué eficiencia". Lo que no puede hacer es decirle qué clientes vale la pena servir.
El TDABC parte del otro extremo. Fija una tasa de coste de capacidad para cada grupo de recursos, digamos EUR 0,856 por minuto (ilustrativo), y escribe ecuaciones de tiempo para el trabajo que exige cada pedido: tantos minutos para recoger y empaquetar, tantos más si el pedido es pequeño y engorroso, tantos para gestionar una devolución o perseguir un cobro. Cueste cada pedido a servir de esta manera y aparecerá un cliente de pedidos pequeños que da pérdidas y que el UEP, por diseño, no puede ver. El cliente parecía aceptable en producción y margen bruto, pero una vez que se valoran los minutos de apoyo y servicio, destruye valor. Ese es el terreno propio del TDABC, y es precisamente el terreno que el UEP nunca se construyó para cubrir.
Cuándo elegir cada uno
Recurra al UEP cuando opere una planta de fabricación multiproducto, sus productos sean físicamente muy distintos y sus preguntas centrales sean sobre producción, productividad, utilización de la capacidad y el esfuerzo relativo de los distintos productos. El UEP le da una medida única, estable y barata de operar que las unidades físicas no pueden dar, y lo hace sin arrastrar al resto del negocio.
Recurra al TDABC cuando su pregunta central sea la rentabilidad por cliente, pedido o canal, o cuando necesite ver y actuar sobre la capacidad no utilizada. El TDABC valora el trabajo de apoyo y servicio que decide si una cuenta gana dinero, y escala a las miles de transacciones que exige el análisis a nivel de cliente. La mayor parte del trabajo moderno de cost-to-serve y rentabilidad de clientes funciona sobre TDABC exactamente por esta razón.
En la práctica los dos no son excluyentes. Un fabricante multiproducto podría operar el UEP para el control de planta y la comparación de la producción, y un modelo TDABC para la rentabilidad por cliente y canal. Cada uno responde a una pregunta que el otro no responde, así que deje que la fábrica tenga su unidad de esfuerzo y que el análisis de clientes tenga sus minutos.
Preguntas frecuentes
¿Es el UEP una especie de TDABC?
No. Son métodos distintos con unidades distintas y alcances distintos. El UEP mide el esfuerzo de transformación en una unidad abstracta y se detiene en la puerta de la fábrica; el TDABC lo mide todo en minutos y llega al cliente. Pueden usarse juntos, pero ninguno es una versión del otro.
¿Cuál es más preciso, el UEP o el TDABC?
Depende de la pregunta. Para comparar la producción y la productividad de distintos productos en una planta multiproducto, el UEP es a la vez preciso y eficiente. Para el coste real de servir a un cliente, pedido o canal concreto, el TDABC es mucho más preciso, porque valora el trabajo de apoyo y servicio que el UEP excluye.
¿Hace el TDABC explícita la capacidad no utilizada y el UEP no?
Sí. El TDABC fija su tasa de coste de capacidad frente a la capacidad práctica, habitualmente en torno al 80 a 85 por ciento de la teórica, de modo que cualquier brecha entre lo que pagó y lo que usó aparece de forma explícita como capacidad no utilizada. El UEP no hace explícita la capacidad ociosa de esta manera.
¿Puedo usar el UEP y el TDABC juntos?
Sí. Un patrón habitual es el UEP para el control de producción y la medición de la producción en la planta, más un modelo TDABC para la rentabilidad por cliente, pedido y canal. Cada uno responde a una pregunta que el otro no responde.
¿Por qué tanto trabajo de rentabilidad de clientes funciona sobre TDABC y no sobre UEP?
Porque la rentabilidad de clientes depende del coste de apoyo y servicio que queda fuera de la fábrica, y el TDABC valora ese trabajo en minutos hasta el cliente. El UEP solo cuesta la transformación, así que no puede ver el coste de servir que decide si una cuenta es rentable.
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