La prima de ejecución: la estrategia se encuentra con el dinero en la etapa 4
En The Execution Premium (2008), Robert Kaplan y David Norton hicieron una afirmación que envejeció muy bien: la mayoría de las estrategias no fracasan por estar mal concebidas, sino en la ejecución. El libro propone un sistema de gestión de ciclo cerrado en seis etapas, coordinado por una Oficina de Gestión de la Estrategia. Al recorrer las seis, una se distingue: es el único lugar donde la estrategia deja de ser palabras y se convierte en dinero. Esa es la etapa 4, Planificar las operaciones, y es justo donde el costo real es indispensable y más a menudo está ausente.
El ciclo cerrado tiene seis etapas, pero solo la etapa 4, Planificar las operaciones, convierte la estrategia en un plan operativo: asignación de recursos, planificación de capacidad, mejora de procesos y planificación de rentabilidad. Cada una de esas actividades es una pregunta de costo disfrazada de planificación, y no se responde con honestidad usando costo asignado y promediado. El TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) es el instrumento que la etapa 4 esperaba, y al realimentar la etapa 5 mantiene honesto todo el ciclo.
Las seis etapas, recorridas una vez
El ciclo cerrado funciona así. La etapa 1, Desarrollar la estrategia, define misión, valores y la agenda estratégica. La etapa 2, Planificar la estrategia, construye el Balanced Scorecard y los mapas estratégicos, traduciendo la dirección en objetivos y medidas. La etapa 3, Alinear la organización, despliega la estrategia hacia las unidades de negocio, las unidades de apoyo y los empleados. La etapa 4, Planificar las operaciones, convierte la estrategia en el plan operativo: asignación de recursos, planificación de capacidad, prioridades de mejora de procesos y planificación de rentabilidad. La etapa 5, Monitorear y aprender, revisa el desempeño operativo y estratégico. La etapa 6, Probar y adaptar, pregunta si la estrategia todavía se sostiene. Luego el ciclo regresa a la etapa 1.
| Etapa | Qué hace | Dependencia del costo |
|---|---|---|
| 1. Desarrollar la estrategia | Misión, valores, agenda estratégica | Baja |
| 2. Planificar la estrategia | Balanced Scorecard, mapas estratégicos | Indirecta, vía la perspectiva financiera |
| 3. Alinear la organización | Despliegue a unidades y empleados | Baja |
| 4. Planificar las operaciones (la etapa del dinero) | Asignación de recursos, capacidad, mejora de procesos, planificación de rentabilidad | Alta, aquí el costo real es decisivo |
| 5. Monitorear y aprender | Revisiones operativas y estratégicas | Alta, necesita margen real para ser honesta |
| 6. Probar y adaptar | ¿Sigue siendo correcta la estrategia? | Media, depende de los datos de la etapa 5 |
Por qué la etapa 4 es donde la estrategia se encuentra con el dinero
Las tres primeras etapas son sobre todo intelectuales y organizativas: claridad, medición y alineación. La etapa 4 es donde las abstracciones chocan con un presupuesto. Kaplan y Norton son explícitos en que Planificar las operaciones cubre mejora de procesos, planificación de capacidad de recursos y presupuesto dinámico ligado al plan operativo. Cada una de esas actividades es una pregunta de costo disfrazada de planificación.
¿Cuántos recursos consume realmente esta iniciativa estratégica? ¿Tenemos la capacidad, y cuánto cuesta la capacidad ociosa mientras esperamos? ¿Qué procesos deberíamos mejorar primero, y cuál es el premio financiero? ¿A qué productos y clientes hará este plan más o menos rentables? No es posible responder con honestidad ninguna de esas preguntas con costo asignado y promediado. Y costo asignado y promediado es lo que la mayoría de las organizaciones lleva a la etapa 4. Así, la etapa más trascendente del sistema se ejecuta sobre conjeturas disfrazadas de números.
Cómo el TDABC convierte la etapa 4 de conjetura en medición
El Time-Driven Activity-Based Costing, de Kaplan y Anderson (HBR 2004, libro 2007), es el instrumento que la etapa 4 esperaba. Hace cuatro cosas que Planificar las operaciones necesita y un sistema de costos convencional no puede entregar.
- Asignación de recursos. La tasa de costo de capacidad del TDABC indica el costo real de los recursos que consumirá una iniciativa estratégica, de modo que las decisiones de asignación descansan en costo trazado, no en un porcentaje del presupuesto del año pasado.
- Planificación de capacidad. Como el TDABC separa la capacidad práctica de la capacidad utilizada, muestra exactamente cuánto margen existe y cuánto cuesta la capacidad no utilizada: el número más importante y más ignorado de la planificación operativa.
- Mejora de procesos. El TDABC pone precio a cada actividad, de modo que las prioridades de mejora pueden ordenarse por premio financiero y no por cuál proceso grita más fuerte. Es el puente hacia Lean y Six Sigma, donde los minutos ahorrados solo se vuelven utilidad cuando la capacidad liberada se elimina o se redespliega.
- Planificación de rentabilidad. El TDABC produce el margen verdadero por producto, pedido y cliente, de modo que el plan puede orientarse hacia el trabajo que realmente paga, apoyándose en el mismo motor que el costo de servir.
Realimentar la etapa 5
La prima de ejecución es un ciclo cerrado, y un ciclo es tan honesto como los datos que giran en él. La etapa 5, Monitorear y aprender, es donde la organización revisa si el plan funciona. Si los números de margen que alimentan esa revisión son asignaciones, la revisión felicita o condena a las iniciativas equivocadas.
El TDABC cierra el ciclo con margen real: el mismo costo trazado que informó la etapa 4 ahora reporta en la etapa 5 si el plan operativo movió de verdad la utilidad. La Oficina de Gestión de la Estrategia recibe una señal de retroalimentación en la que puede confiar, y la etapa 6 puede preguntar si la estrategia todavía se sostiene sobre la base de hechos y no de impresiones. Sin costo real, el ciclo sigue girando, pero aprende las lecciones equivocadas.
La prima está en la ejecución, y la ejecución está en el costo
Kaplan y Norton la llamaron prima de ejecución porque el valor lo capturan las organizaciones que ejecutan, no simplemente las que planifican bien. La etapa 4 es la bisagra de esa ejecución, y la etapa 4 funciona sobre el costo. Un sistema de seis etapas construido sobre costo promediado es un ciclo bellamente diseñado girando sobre un cojinete blando.
Pon el TDABC en la etapa 4 y realiméntalo en la etapa 5, y todo el sistema mide lo que dice gestionar. Si tu estrategia se ve sólida en el papel pero se estanca en la ejecución, la etapa 4 suele ser donde se fuga. Empieza con un Profit Check gratuito o revisa cómo trabajamos para dar el primer paso.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es la etapa 4 en The Execution Premium?
- Es Planificar las operaciones: la etapa que convierte la estrategia en el plan operativo mediante asignación de recursos, planificación de capacidad, prioridades de mejora de procesos y planificación de rentabilidad. Es el único punto del ciclo cerrado donde la estrategia deja de ser palabras y se vuelve dinero.
- ¿Por qué el costo promediado no sirve en la etapa 4?
- Porque las preguntas de la etapa 4 son causales: cuántos recursos consume una iniciativa, cuánto cuesta la capacidad ociosa, qué proceso mejorar primero. El costo asignado y promediado reparte cifras sin explicarlas, así que responde esas preguntas con conjeturas disfrazadas de números.
- ¿Cómo ayuda el TDABC concretamente?
- Hace cuatro cosas: da el costo real de los recursos con la tasa de costo de capacidad, separa capacidad práctica de capacidad utilizada, pone precio a cada actividad para priorizar mejoras por premio financiero, y produce margen verdadero por producto, pedido y cliente.
- ¿Qué papel juega la etapa 5?
- Monitorear y aprender revisa si el plan funciona. Si el margen que la alimenta son asignaciones, la revisión premia o castiga a las iniciativas equivocadas. El TDABC realimenta la etapa 5 con costo trazado real, de modo que la Oficina de Gestión de la Estrategia recibe una señal confiable.
- ¿Necesito un Balanced Scorecard completo antes de aplicar TDABC?
- No. El TDABC fortalece la etapa 4 tengas o no un Balanced Scorecard maduro. De hecho, un Balanced Scorecard sin costo real es medio cuadro de mando; el costo trazado es lo que le da honestidad a la perspectiva financiera y a las revisiones posteriores.
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