En The Execution Premium (2008), Robert Kaplan y David Norton hicieron una afirmación que envejeció muy bien: la mayoría de las estrategias no fracasan por estar mal concebidas, sino en la ejecución. El libro propone un sistema de gestión de ciclo cerrado en seis etapas, coordinado por una Oficina de Gestión de la Estrategia. Al recorrer las seis, una se distingue: es el único lugar donde la estrategia deja de ser palabras y se convierte en dinero. Esa es la etapa 4, Planificar las operaciones, y es justo donde el costo real es indispensable y más a menudo está ausente.
La prima de ejecución
Respuesta rápida. En The Execution Premium (2008), Robert Kaplan y David Norton hicieron una afirmación que envejeció muy bien: la mayoría de las estrategias no fracasan por estar mal concebidas, sino en la ejecución.
El ciclo cerrado tiene seis etapas, pero solo la etapa 4, Planificar las operaciones, convierte la estrategia en un plan operativo: asignación de recursos, planificación de capacidad, mejora de procesos y planificación de rentabilidad. Cada una de esas actividades es una pregunta de costo disfrazada de planificación, y no se responde con honestidad usando costo asignado y promediado. El TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) es el instrumento que la etapa 4 esperaba, y al realimentar la etapa 5 mantiene honesto todo el ciclo.
El ciclo cerrado funciona así. La etapa 1, Desarrollar la estrategia, define misión, valores y la agenda estratégica. La etapa 2, Planificar la estrategia, construye el Balanced Scorecard y los mapas estratégicos, traduciendo la dirección en objetivos y medidas. La etapa 3, Alinear la organización, despliega la estrategia hacia las unidades de negocio, las unidades de apoyo y los empleados. La etapa 4, Planificar las operaciones, convierte la estrategia en el plan operativo: asignación de recursos, planificación de capacidad, prioridades de mejora de procesos y planificación de rentabilidad. La etapa 5, Monitorear y aprender, revisa el desempeño operativo y estratégico. La etapa 6, Probar y adaptar, pregunta si la estrategia todavía se sostiene. Luego el ciclo regresa a la etapa 1.
| Etapa | Qué hace | Dependencia del costo |
|---|---|---|
| 1. Desarrollar la estrategia | Misión, valores, agenda estratégica | Baja |
| 2. Planificar la estrategia | Balanced Scorecard, mapas estratégicos | Indirecta, vía la perspectiva financiera |
| 3. Alinear la organización | Despliegue a unidades y empleados | Baja |
| 4. Planificar las operaciones (la etapa del dinero) | Asignación de recursos, capacidad, mejora de procesos, planificación de rentabilidad | Alta, aquí el costo real es decisivo |
| 5. Monitorear y aprender | Revisiones operativas y estratégicas | Alta, necesita margen real para ser honesta |
| 6. Probar y adaptar | ¿Sigue siendo correcta la estrategia? | Media, depende de los datos de la etapa 5 |
Las tres primeras etapas son sobre todo intelectuales y organizativas: claridad, medición y alineación. La etapa 4 es donde las abstracciones chocan con un presupuesto. Kaplan y Norton son explícitos en que Planificar las operaciones cubre mejora de procesos, planificación de capacidad de recursos y presupuesto dinámico ligado al plan operativo. Cada una de esas actividades es una pregunta de costo disfrazada de planificación.
¿Cuántos recursos consume realmente esta iniciativa estratégica? ¿Tenemos la capacidad, y cuánto cuesta la capacidad ociosa mientras esperamos? ¿Qué procesos deberíamos mejorar primero, y cuál es el premio financiero? ¿A qué productos y clientes hará este plan más o menos rentables? No es posible responder con honestidad ninguna de esas preguntas con costo asignado y promediado. Y costo asignado y promediado es lo que la mayoría de las organizaciones lleva a la etapa 4. Así, la etapa más trascendente del sistema se ejecuta sobre conjeturas disfrazadas de números.
El Time-Driven Activity-Based Costing, de Kaplan y Anderson (HBR 2004, libro 2007), es el instrumento que la etapa 4 esperaba. Hace cuatro cosas que Planificar las operaciones necesita y un sistema de costos convencional no puede entregar.
La prima de ejecución es un ciclo cerrado, y un ciclo es tan honesto como los datos que giran en él. La etapa 5, Monitorear y aprender, es donde la organización revisa si el plan funciona. Si los números de margen que alimentan esa revisión son asignaciones, la revisión felicita o condena a las iniciativas equivocadas.
El TDABC cierra el ciclo con margen real: el mismo costo trazado que informó la etapa 4 ahora reporta en la etapa 5 si el plan operativo movió de verdad la utilidad. La Oficina de Gestión de la Estrategia recibe una señal de retroalimentación en la que puede confiar, y la etapa 6 puede preguntar si la estrategia todavía se sostiene sobre la base de hechos y no de impresiones. Sin costo real, el ciclo sigue girando, pero aprende las lecciones equivocadas.
Kaplan y Norton la llamaron prima de ejecución porque el valor lo capturan las organizaciones que ejecutan, no simplemente las que planifican bien. La etapa 4 es la bisagra de esa ejecución, y la etapa 4 funciona sobre el costo. Un sistema de seis etapas construido sobre costo promediado es un ciclo bellamente diseñado girando sobre un cojinete blando.
Pon el TDABC en la etapa 4 y realiméntalo en la etapa 5, y todo el sistema mide lo que dice gestionar. Si tu estrategia se ve sólida en el papel pero se estanca en la ejecución, la etapa 4 suele ser donde se fuga. Empieza con un Profit Check gratuito o revisa cómo trabajamos para dar el primer paso.
¿Tu estrategia se ve sólida en el papel pero se estanca al ejecutarla? La etapa 4 suele ser donde se fuga. El Profit Check gratuito toma unos minutos y muestra dónde se crea y se pierde el margen. O escríbenos por la página de contacto.
América Latina
Hacer el Profit Check gratisPrueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de costo de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién vas a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
Workshops
Un modelo de rentabilidad funcionando, armado con datos reales, que se lleva al terminar.
La sesión se dicta íntegramente en inglés. La inscripción se completa en nuestra página en español de España.
Reservar cupo
Revisado por
Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
Sobre el autor →Publicado
Listo. Aquí no hay nada que rechazar. Este sitio retiró la publicidad el 27 de agosto de 2026, y ninguna etiqueta de publicidad o de seguimiento se ejecuta aquí para nadie. Sus opciones, grabación de sesión y medición de audiencia, están en «Configuración de cookies», al pie de cualquier página.
Volvemos a preguntar. Su última respuesta tiene más de 12 meses, así que se ha borrado. Nada se activa hasta que responda.
Este aviso ha cambiado. Su respuesta anterior se dio a un texto distinto, así que se ha borrado y volvemos a preguntar. Nada se activa hasta que responda.
Si dice que sí, sabremos cuáles páginas ayudan. Si dice que no, aquí no cambia nada.
Grabación de sesión. Microsoft Clarity graba cómo se usa esta página - movimiento del mouse, clics y desplazamiento - para poder mejorarla. Los campos de los formularios quedan siempre ocultos en la grabación.
Medición de audiencia. Google Analytics 4 cuenta su visita y el recorrido que usted hace por el sitio, para saber qué páginas resultan útiles. Instala dos cookies de nuestro propio dominio, _ga y _ga_L5HNZN655T, con un identificador generado aleatoriamente para su navegador - por eso estas estadísticas no son anónimas. No se carga nada hasta que usted acepte.