Utilización y costo de la banca en servicios de TI
Toda firma vigila la utilización, pero la mayoría trata la banca como un número que hay que disculpar, en lugar de un costo que hay que ubicar. El equipo que usted paga es en gran parte fijo; las horas que no se facturan no desaparecen, aterrizan en algún lado. Si nunca llegan al proyecto o cliente que las exigió, cada compromiso se lee más barato de lo que es, y la palanca que debería subir el margen queda invisible.
La capacidad práctica es del 80 al 85 por ciento de las horas teóricas una vez retirados vacaciones, formación y rampa. La banca es costo real, no tiempo ocioso, y debe aterrizar sobre el trabajo que la causó. Con TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) la palanca es poderosa: una ganancia de 5 puntos suele subir el margen operativo de 3 a 5 puntos, porque el costo del equipo es en gran parte fijo.
Costear contra la capacidad equivocada lo halaga todo
Costee un equipo contra sus horas teóricas, cada minuto laborable del calendario, y el costo por hora sale demasiado bajo, porque nadie entrega cada minuto. Vacaciones, formación, trabajo interno, administración y la brecha entre proyectos se lo comen. Las horas que quedan son la capacidad práctica, y son la única base honesta para una tarifa. Use el número teórico y la banca simplemente se desvanece en una tarifa que parece competitiva y no lo es.
| Por consultor | Equipo A | Equipo B |
| Utilización facturable | 78% | 68% |
| Banca y no facturable | 22% | 32% |
| Costo recuperado por facturación | Alto | Delgado |
| Brecha de margen operativo | - | -6 a -9 pts |
Diez puntos de utilización entre dos equipos por lo demás similares pueden ser de seis a nueve puntos de margen operativo, una vez que la banca aterriza donde corresponde.
Ponerle precio a la capacidad y luego ubicarla
Con TDABC la banca se vuelve visible en cuatro pasos, cada uno construido y probado por separado.
- Medir la capacidad práctica. Retire vacaciones, formación, administración y rampa para obtener las horas que un equipo puede realmente entregar. El costo por minuto sale de ahí, no de un calendario completo.
- Ponerle precio a la banca. La brecha entre la capacidad práctica y el trabajo facturado es un número. Es el costo de la disponibilidad, y pertenece a los proyectos y clientes que exigen respuesta rápida, no repartido de forma pareja.
- Verlo por equipo. La banca rara vez es uniforme. Un escuadrón la carga; otro corre caliente. El modelo muestra dónde la capacidad está genuinamente ajustada y dónde queda sin financiar en silencio.
- Actuar sobre la palanca. Redistribuya el trabajo, recapacite o ponga precio a la disponibilidad que los clientes valoran. Unos pocos puntos de utilización, hallados y sostenidos, mueven el margen más que otra ronda de aumentos de tarifa.
No toda banca es mala; la banca sin precio sí
Parte de la banca es deliberada: capacidad reservada para respuesta rápida, rampa antes de un proyecto conocido, o habilidades que usted está construyendo. El problema es la banca sin precio, el tiempo que nunca aterriza sobre el trabajo o cliente que lo exigió, de modo que cada compromiso se ve más barato de lo que es. La meta no es eliminar la banca, es ubicarla: que el costo de la disponibilidad recaiga sobre quien realmente la necesita.
TDABC: dos parámetros reemplazan mil planillas de horas
El método TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) pide solo dos cosas: el costo de capacidad por unidad de tiempo y el tiempo que consume cada trabajo. Con esos dos parámetros, la banca deja de esconderse en una meta de utilización promedio y se vuelve un número ubicable. Un motor como CostCtrl calcula la capacidad práctica, valora la banca y la muestra por equipo, mes a mes, sin depender de planillas de horas interminables. Vea también el método TDABC.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es la capacidad práctica en una firma de servicios?
- La capacidad práctica es el tiempo que un equipo puede entregar de forma realista, por lo general del 80 al 85 por ciento de las horas teóricas una vez retirados vacaciones, formación, administración y rampa. Costear contra la capacidad teórica subestima el costo real por hora y esconde la banca.
- ¿Cómo afecta la utilización al margen?
- Una ganancia de 5 puntos porcentuales en la utilización facturable suele subir el margen operativo de 3 a 5 puntos, porque el costo del equipo es en gran parte fijo y ahora más de él lo carga el trabajo facturable. La utilización es la palanca, pero solo si usted puede ver a dónde van las horas no facturadas.
- ¿La banca siempre es mala?
- No. Parte de la banca es deliberada: capacidad reservada para respuesta rápida, rampa antes de un proyecto conocido, o habilidades que usted está construyendo. El problema es la banca sin precio, el tiempo que nunca aterriza sobre el trabajo o cliente que lo exigió, de modo que cada compromiso se ve más barato de lo que es.
- ¿Por qué usar TDABC en lugar de una meta de utilización?
- Una meta de utilización dice cuánto se factura, pero no dónde queda el costo de la banca. El método TDABC parte de la capacidad práctica y ubica ese costo sobre el trabajo o cliente que exigió la disponibilidad, en lugar de repartirlo parejo. Así la banca deja de ser un número que disculpar y se vuelve una palanca que se puede accionar.
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