Rentabilidad de clientes para distribuidores
En distribución, el margen bruto por cliente no dice casi nada. El costo de servir, la frecuencia de pedidos, la complejidad de líneas, las devoluciones, el acceso de entrega y las condiciones de pago, varía de 5 a 10 veces entre clientes. Una cuenta de alto volumen con condiciones ajustadas y entregas pequeñas y frecuentes puede perder dinero en cada pedido mientras parece un buque insignia en el reporte de ventas.
El costo de servir varía de 5 a 10 veces entre clientes de distribución, así que los ingresos y el margen bruto son malas guías de quién es realmente rentable. Nuestro propio caso del Distribuidor de Nueva Zelanda es la prueba más clara: una vez cargado el costo de servir, cuentas que parecían buques insignia por ingresos operaban a pérdida. El margen neto del cliente, no el bruto, es el número que decide qué hacer, con un motor como CostCtrl.
Bruto se ve bien. Neto decide.
- Rango de 5 a 10 veces en el costo de servir entre clientes.
- Pérdida del 13 al 15 por ciento en la cuenta más grande de un caso ilustrativo, una vez cargado el costo completo.
- Neto, no bruto: el margen del cliente es el número que decide.
Los ingresos halagan a las cuentas equivocadas.
Ordena a los clientes por ingresos o por margen bruto y los nombres más grandes se sientan orgullosos arriba. Carga el costo de servir, los pedidos pequeños y frecuentes, las devoluciones, la ventana de entrega incómoda, las condiciones de pago largas, y el orden se invierte. Algunas cuentas insignia cruzan a pérdida mientras clientes más tranquilos y simples resultan ser los que sostienen el negocio. El margen bruto no puede ver nada de esto, porque cada uno de esos costos está debajo de la línea bruta.
Ilustrativo. Todo cliente muestra un margen bruto saludable; una vez cargado el costo de servir, el margen neto cuenta otra historia, y la cuenta más grande por ingresos es la que se voltea a pérdida.
Un caso trabajado, real y con nombre.
El caso del Distribuidor de Nueva Zelanda es nuestra prueba más clara: el costo de servir cargado por completo convirtió buques insignia por ingresos en pérdidas, y recortamos con fuerza la base de costo de servir manteniendo cada relación. Es distinto de los patrones anónimos del sector: un encargo real y con nombre donde el margen neto del cliente cambió el plan comercial.
Como patrón ilustrativo del sector junto a él, un distribuidor mediano encontró que su cliente más grande operaba con una pérdida de alrededor del 13 al 15 por ciento una vez cargado el costo de servir a lo largo de cientos de miles de líneas de pedido, y luego renegoció los mínimos de pedido, la frecuencia y las condiciones en lugar de abandonar la cuenta; la relación se volvió rentable.
Renegocia antes de abandonar.
- Carga el costo de servir. Corre las ecuaciones de tiempo de entrega y manejo hasta el margen neto por cuenta, no el bruto.
- Ordena por neto. Reordena a los clientes por margen neto. Los buques insignia que se voltean a pérdida son la prioridad.
- Cambia las condiciones. Mínimos de pedido, frecuencia de entrega, política de devoluciones, condiciones de pago: los inductores que encarecieron la cuenta.
- Conserva la relación. La renegociación, no la salida, suele ser la respuesta. El caso de Nueva Zelanda mantuvo sus cuentas y arregló la economía.
Preguntas frecuentes
- ¿Por qué el cliente más grande de un distribuidor suele ser no rentable?
- El costo de servir varía de 5 a 10 veces entre clientes de distribución, así que los ingresos y el margen bruto son malas guías de quién realmente paga. Una cuenta de alto volumen con condiciones ajustadas, entregas pequeñas y frecuentes y devoluciones puede perder dinero en cada pedido mientras parece un buque insignia. El margen neto del cliente es el número que decide.
- ¿Qué encontró el caso del Distribuidor de Nueva Zelanda?
- Una vez cargado por completo el costo de servir, cuentas que parecían buques insignia por ingresos operaban a pérdida. El trabajo recortó con fuerza la base de costo de servir manteniendo las relaciones, en lugar de abandonar a los clientes grandes. Es nuestro ejemplo trabajado más claro de que importa el margen neto, no el bruto.
- ¿Qué se hace con una cuenta no rentable?
- Renegociar en lugar de abandonar. Como patrón ilustrativo del sector, un distribuidor mediano encontró que su cliente más grande operaba con una pérdida de alrededor del 13 al 15 por ciento una vez cargado el costo de servir a lo largo de cientos de miles de líneas, y cambió mínimos, frecuencia y condiciones. La relación sobrevivió y se volvió rentable.
- ¿Cómo se relaciona con el TDABC?
- Las ecuaciones de tiempo del TDABC convierten la frecuencia de pedidos, la complejidad de líneas y el manejo en minutos consumidos por cada cuenta, produciendo un margen neto por cliente en lugar de un promedio mezclado. Ver el método TDABC.
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