El sistema completo de Kaplan: del costo a la estrategia y la ejecución
La mayoría de las empresas adoptó al menos una idea de Robert Kaplan sin notar cuántas de sus herramientas de gestión comparten un solo autor y una sola lógica. El Costeo Basado en Actividades y su sucesor, el TDABC, el Balanced Scorecard, los Mapas Estratégicos y el Execution Premium no son cuatro modas separadas. Son un único sistema conectado, desarrollado a lo largo de tres décadas. Adopte una y tendrá una herramienta. Opérelas todas como un solo circuito cerrado, con el costo real como columna vertebral, y tendrá un sistema de gestión.
El ABC y el TDABC, el Balanced Scorecard, los Mapas Estratégicos y el Execution Premium son una sola idea de Robert Kaplan, no cuatro modas. Forman un circuito cerrado en el que el costo alimenta el tablero, el tablero al mapa, el mapa a la ejecución. El circuito solo se cierra si la base es costo medido con TDABC, no costo repartido por promedios.
Las cuatro ideas y un solo autor
Al seguir la cronología, la intención de diseño se vuelve obvia. Kaplan y Robin Cooper construyeron el Costeo Basado en Actividades a finales de los años ochenta para corregir las distorsiones de la contabilidad de costos tradicional. Kaplan y David Norton presentaron el Balanced Scorecard en Harvard Business Review en 1992, y el libro de 1996 le dio cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. En 2004 añadieron los Mapas Estratégicos para hacer explícita la lógica de causa y efecto entre esas perspectivas. Ese mismo año, Kaplan y Steven Anderson publicaron el Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC), un motor de costeo más rápido y escalable. Y en 2008 Kaplan y Norton publicaron The Execution Premium, el sistema de circuito cerrado de seis etapas que finalmente ató estrategia, planificación, operaciones y costo en un solo ciclo gestionado.
Cómo encajan en un solo circuito cerrado
Las cuatro ideas se ubican en un solo circuito, cada una respondiendo a una pregunta distinta.
- El costo (ABC/TDABC) responde ¿cuánto cuesta realmente algo? Es la capa de medición que está debajo de todo, y la diferencia entre costo rastreado y costo asignado se explica en TDABC frente a ABC.
- El Balanced Scorecard responde ¿estamos ejecutando nuestra estrategia? a través de cuatro perspectivas equilibradas, dos de las cuales dependen directamente de la capa de costo.
- Los Mapas Estratégicos responden ¿por qué, por qué causa y efecto? enlazando aprendizaje con proceso, con cliente y con resultado financiero.
- El Execution Premium responde ¿cómo gestionamos todo esto como un solo ciclo? a través de seis etapas, con la Etapa 4, Planificar Operaciones, como el punto donde la estrategia se vuelve plan operativo y dinero.
Por qué el circuito no se cierra
Leído en secuencia, el circuito es limpio: el costo alimenta el tablero, el tablero alimenta el mapa estratégico, el mapa alimenta el sistema de ejecución, y el sistema de ejecución devuelve decisiones hacia las operaciones y el costo, donde el ciclo vuelve a empezar. La razón por la que tan a menudo no se cierra es que la capa de costo en la base suele ser asignación, no medición, de modo que cada capa superior hereda el error.
Un mapa estratégico dibujado sobre costo promediado no puede decirle cuál de sus flechas realmente lleva dinero, y una revisión de ejecución alimentada con margen asignado premiará las iniciativas equivocadas con total confianza. El circuito no se rompe a gritos. Simplemente aprende las lecciones equivocadas, año tras año, mientras cada tablero por encima se ve saludable.
Por qué el costo es la columna vertebral, no una nota al pie
Es tentador tratar el costo como la plomería técnica bajo la arquitectura estratégica. Lo contrario es cierto. Las dos perspectivas del Balanced Scorecard que dependen del costo, Financiera y Procesos Internos, se exploran en por qué su Balanced Scorecard falla sin costo real. La única etapa del Execution Premium donde la estrategia se encuentra con el dinero, la Etapa 4, es el tema de dónde la estrategia se encuentra con el dinero en la Etapa 4.
En ambos casos la conclusión es la misma: equivoque la capa de costo y la elegante estructura que está encima reportará ficción en silencio. El TDABC es la columna vertebral precisamente porque es la única capa que convierte minutos, capacidad y actividades en un valor monetario en el que el tablero, el mapa y el circuito de ejecución pueden confiar. Quítelo y las otras tres ideas siguen funcionando como diagramas y revisiones, pero gestionan percepciones en lugar de dinero.
Cómo se conecta con el resto de nuestro trabajo
Este sistema no es abstracto. Es la espina que organiza todo lo demás que hacemos. El costo de servir es el resultado de rentabilidad por cliente de la capa de costo, la verdad detrás de las perspectivas Cliente y Financiera. Lean y Six Sigma con TDABC es mejora de procesos en la Etapa 4, donde los minutos ahorrados solo se vuelven ganancia si la capacidad liberada se elimina o se reasigna. Nuestro trabajo en salud basada en valor aplica la misma columna vertebral de costo a resultados que importan en el entorno clínico, donde el TDABC aporta el denominador de costo del valor. Cada una es una faceta del mismo circuito, con el costo real sosteniéndolo.
El sistema que implementamos
Muchas firmas implementan una pieza. Los especialistas en costeo construyen modelos de costo. Los consultores de estrategia dibujan tableros y mapas. Pocos conectan todo en un solo circuito operado, y menos aún ponen costo real y rastreado en la base, donde corresponde. Ese es el trabajo que hace Cost and Profitability Consulting, y es la razón por la que describimos lo que ofrecemos como un sistema y no como un servicio.
No pretendemos haber inventado ninguna de estas ideas. Kaplan y sus colaboradores lo hicieron, con los años y títulos indicados arriba. Decimos algo más modesto y más útil: este es el sistema que implementamos, de extremo a extremo, con el TDABC como columna vertebral, sobre los pilares del Balanced Scorecard y TDABC y de la ejecución de estrategia y TDABC. Si ya adoptó una o dos de estas ideas y sintió que aún no encajaban, la pieza que falta suele ser la columna vertebral de costo que las conecta.
Preguntas frecuentes
- ¿Quién es el autor detrás de estas cuatro herramientas de gestión?
- Robert Kaplan es el hilo común. Con Robin Cooper creó el Costeo Basado en Actividades a finales de los ochenta; con David Norton, el Balanced Scorecard en 1992 y los Mapas Estratégicos en 2004; con Steven Anderson, el TDABC en 2004; y de nuevo con Norton, el Execution Premium en 2008. No son modas separadas, sino un solo sistema desarrollado a lo largo de tres décadas.
- ¿Por qué el costo es la base del circuito y no una capa más?
- Porque dos de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, Financiera y Procesos Internos, dependen del costo, y la Etapa 4 del Execution Premium es donde la estrategia se convierte en dinero. Si la base es costo asignado por promedios en lugar de costo medido, cada capa superior hereda el error y el sistema termina gestionando percepciones en vez de dinero.
- ¿Qué aporta el TDABC que el costeo tradicional no puede dar?
- El TDABC convierte minutos, capacidad y actividades en un valor monetario rastreable, con ecuaciones de tiempo en lugar de tasas promediadas. Es la única capa que produce un costo en el que el tablero, el mapa estratégico y el circuito de ejecución pueden confiar por igual, lo que permite cerrar el circuito y no solo dibujarlo.
- ¿Necesito adoptar las cuatro ideas a la vez?
- No para empezar, pero el valor pleno aparece cuando operan como un solo circuito cerrado con costo real en la base. Muchas empresas ya usan una o dos piezas y sienten que no terminan de encajar; casi siempre la pieza que falta es la columna vertebral de costo, construida con TDABC, que conecta la medición con la estrategia y la ejecución.
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América Latina
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Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de costo de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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