Por qué su Cuadro de Mando Integral falla sin costo real
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), presentado por Robert Kaplan y David Norton en Harvard Business Review en 1992 y desarrollado en su libro de 1996, mide la estrategia en cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Fue un avance genuino. Pero dos de esas cuatro perspectivas, la Financiera y la de Procesos Internos, dependen en silencio de algo que la mayoría de las organizaciones no tienen: una imagen verdadera del costo a nivel de actividad. Sin ella, el cuadro de mando mide la estrategia con dos de sus cuatro tableros adivinando.
Dos de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, la Financiera y la de Procesos Internos, corren sobre datos de costo que en la mayoría de las empresas son reparto y promedio, no medición. El TDABC (costeo basado en actividades por tiempo) reemplaza ese difuminado por costo trazado por causalidad, y convierte los KPI de margen y de capacidad ociosa en cifras defendibles.
Las cuatro perspectivas, y las dos que ocultan un problema de costo
El genio del Cuadro de Mando Integral es el equilibrio. La perspectiva de Cliente captura cómo lo ven sus clientes. La de Aprendizaje y Crecimiento captura las capacidades y la cultura detrás de todo lo demás. Estas dos son en gran parte no financieras, y el cuadro de mando las maneja con honestidad. El problema vive en las otras dos.
La perspectiva Financiera debe responder "cómo nos ven los accionistas" y casi siempre carga un KPI de rentabilidad: margen por producto, por segmento, por región. La perspectiva de Procesos Internos debe responder "en qué debemos ser excelentes" y sigue tiempo de ciclo, calidad, rendimiento. Ambas corren sobre datos de costo, y en la mayoría de las empresas ese dato se construye con repartos y promedios. Ese es el punto débil que el cuadro de mando nunca anuncia.
El KPI de rentabilidad que en realidad es ingreso menos un difuminado
Mire de cerca un típico indicador de "rentabilidad por cliente" o "margen por producto" en un cuadro de mando. Es ingreso, que es preciso, menos un costo que se ha repartido por toda la cartera usando tasas de gastos generales, prorrateos por dotación o asignaciones como porcentaje de ventas. El ingreso es real. El costo es un difuminado. Así que el KPI es ingreso real menos una ficción, reportado a dos decimales y confiado como si ambos números fueran igual de sólidos.
Así es como un cuadro de mando puede mostrar un segmento de clientes como rentable durante años mientras en verdad destruye valor, porque el costo de servirlo nunca aterrizó sobre él. La perspectiva Financiera parece rigurosa. Es rigurosa en la mitad que puede medir y crédula en la mitad que reparte.
Cómo el TDABC repara la perspectiva Financiera
El costeo basado en actividades por tiempo (TDABC), desarrollado por Robert Kaplan y Steven Anderson en Harvard Business Review en 2004 y en su libro de 2007, reemplaza el difuminado por una medición. Construye una tasa de costo de capacidad, el costo totalmente cargado de un recurso dividido por su capacidad práctica, y ecuaciones de tiempo que describen cuánto tarda realmente cada actividad. A partir de ahí, traza el costo real hasta el producto, el pedido y el cliente que consumieron el trabajo. El KPI de margen en la perspectiva Financiera deja de ser ingreso menos un promedio y se convierte en ingreso menos el costo que ese elemento específico genuinamente causó. La misma lógica sustenta nuestro trabajo de costo de servir, donde la diferencia entre un promedio y un costo trazado suele voltear a un cliente de verde a rojo.
Cómo el TDABC repara la perspectiva de Procesos Internos
La perspectiva de Procesos Internos es donde la estrategia se encuentra con las operaciones, y es donde aterriza la segunda contribución del TDABC. Un cuadro de mando que sigue tiempo de ciclo y tasas de defectos mide los síntomas operativos de un proceso. El TDABC mide su realidad financiera: el costo en dólares de la capacidad que cada proceso consume y, de forma crucial, el costo de la que no consume. Esa línea de capacidad ociosa, invisible para un cuadro de mando convencional, suele ser donde está el dinero real. Las iniciativas de mejora como Lean y Six Sigma se pueden leer entonces en el cuadro de mando en dinero, no solo en minutos.
| Perspectiva | Qué mide el cuadro de mando | Qué agrega el TDABC |
|---|---|---|
| Financiera | KPI de margen y rentabilidad, normalmente ingreso menos un reparto | Margen verdadero por producto, pedido y cliente, trazado no difuminado |
| Procesos Internos | Tiempo de ciclo, calidad, rendimiento | El costo en dólares de la capacidad que cada proceso consume, más la capacidad ociosa |
| Cliente | Satisfacción, retención, participación de cartera | Cuáles de esos clientes valorados son realmente rentables de servir |
| Aprendizaje y Crecimiento | Habilidades, sistemas, cultura | La tasa de costo de las capacidades que se construyen, para que la inversión tenga denominador |
Mapas estratégicos que por fin puede valorar en dinero
Kaplan y Norton agregaron los Mapas Estratégicos en 2004 para hacer explícita la lógica de causa y efecto del cuadro de mando: invertir en habilidades, que mejora un proceso, que deleita a un cliente, que eleva los resultados financieros. Hermoso como diagrama, las flechas normalmente no cargan números. Son hipótesis. Con un modelo TDABC detrás del mapa, el vínculo de "mejora de proceso" a "resultado financiero" puede cuantificarse en dinero: tanta capacidad liberada, con este valor a esta tasa de costo, que llega al resultado final solo si se elimina o se reasigna. El mapa estratégico deja de ser un sistema de creencias y se convierte en una cadena medida.
Medio cuadro de mando es un riesgo estratégico
Nada de esto es una crítica al Cuadro de Mando Integral. Es el marco de gestión más influyente de las últimas tres décadas, construido sobre una idea genuinamente sólida. El punto es más estrecho y agudo: dos de sus cuatro perspectivas son tan buenas como el dato de costo debajo de ellas, y en la mayoría de las empresas ese dato es reparto, no medición. Corra esas perspectivas sobre promedios y obtendrá un cuadro de mando equilibrado en forma y desequilibrado en verdad, confiado sobre clientes y capacidades, y silenciosamente equivocado sobre el dinero. Esta es la misma lógica conectiva que seguimos desde TDABC frente al ABC tradicional hasta el Cuadro de Mando Integral y el TDABC juntos. Un Cuadro de Mando Integral sin costo real es medio cuadro de mando. El TDABC aporta la otra mitad.
Preguntas frecuentes
- Qué perspectivas del Cuadro de Mando Integral dependen del costo?
- La Financiera y la de Procesos Internos. La Financiera carga los KPI de margen y rentabilidad; la de Procesos Internos sigue tiempo de ciclo, calidad y rendimiento, todos apoyados en costo. Las perspectivas de Cliente y de Aprendizaje y Crecimiento son en gran parte no financieras y el cuadro de mando las maneja con honestidad.
- Por qué un KPI de rentabilidad por cliente puede ser engañoso?
- Porque es ingreso preciso menos un costo difuminado por toda la cartera con tasas de gastos generales o prorrateos por dotación. El ingreso es real, el costo es ficción, y el resultado se reporta a dos decimales como si ambos fueran sólidos. Así un segmento puede verse rentable por años mientras destruye valor.
- Cómo repara el TDABC la perspectiva Financiera?
- Construye una tasa de costo de capacidad y ecuaciones de tiempo que trazan el costo real hasta el producto, pedido y cliente que consumieron el trabajo. El KPI de margen deja de ser ingreso menos un promedio y pasa a ser ingreso menos el costo que ese elemento específico realmente causó.
- Qué aporta el TDABC a la perspectiva de Procesos Internos?
- Aporta la realidad financiera detrás de los síntomas operativos: el costo en dólares de la capacidad que cada proceso consume y, sobre todo, el costo de la capacidad ociosa. Esa línea es invisible en un cuadro de mando convencional y suele ser donde está el dinero real.
- El TDABC reemplaza al Cuadro de Mando Integral?
- No. Lo completa. El cuadro de mando sigue midiendo la estrategia en cuatro perspectivas; el TDABC aporta el costo trazado que dos de ellas necesitan para ser defendibles. Sin ese costo real, el marco queda equilibrado en forma pero equivocado sobre el dinero.
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Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de costo de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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