El presupuesto base cero solo funciona si usted sabe lo que las cosas realmente cuestan.
El presupuesto base cero pide que cada gerente justifique el presupuesto desde cero, y no desde el año pasado. Es una idea poderosa y famosa, y falla más de lo que debería, por un motivo: la mayoría de las empresas no tiene nada sólido contra lo que justificar. Sin una visión causal del costo, la base cero es solo una hoja en blanco y una negociación.
En resumen
El presupuesto base cero (PBC), desarrollado por Peter Pyhrr en Texas Instruments y publicado en Harvard Business Review en 1970, reconstruye el presupuesto desde cero cada ciclo, exigiendo que cada actividad se justifique. Su debilidad es que la justificación necesita una base de costo verdadera. El TDABC aporta exactamente eso, y por eso el PBC y el TDABC van juntos.
El presupuesto base cero reconstruye desde cero; el incremental construye sobre el año pasado. Ilustrativo.
El presupuesto base cero tiene una de las mejores historias de origen de la gestión. Peter Pyhrr lo desarrolló en Texas Instruments a fines de los años 1960, lo presentó en un artículo de Harvard Business Review de 1970, y lo vio adoptado primero por el estado de Georgia bajo Jimmy Carter y luego por el gobierno federal de EE. UU. La idea es simple y radical: en vez de partir del año pasado y ajustar, se parte de cero y cada gerente justifica cada actividad antes de que reciba un solo peso.
Mal hecho, se vuelve teatro. Se pide a los gerentes que justifiquen desde cero, pero la única información de costo que tienen son los mismos números promediados, cargados de prorrateos, que escondieron el desperdicio en primer lugar. Por eso justifican todo, y el ejercicio genera esfuerzo enorme y poco cambio. El problema nunca fue el principio del PBC; fue la ausencia de un modelo de costo lo bastante bueno para hacer real la justificación. Ahí es donde entra el TDABC.
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