Costo de servir en la banca: por cliente y por canal
En la banca el producto es información, y el costo de moverla depende por completo de cómo transacciona el cliente. Una tasa de costo combinada por cuenta borra esa diferencia. Cargue el canal, el tipo de transacción, las llamadas y las excepciones, y el costo unitario de servir se abre de 5 a 10 veces alrededor del promedio, con los extremos separados por más de cien veces. Una visita a la sucursal y un toque en el celular no son el mismo costo; su tarifa dice que sí.
El costo de servir en la banca varía de 5 a 10 veces alrededor del promedio, porque el costo lo impulsa el canal, el tipo de transacción, las llamadas y las excepciones, no la cuenta en sí. Una visita al cajero de sucursal puede consumir unos 12 minutos de tiempo de personal, mientras que una transacción móvil es una fracción de minuto. En un patrón ilustrativo de cuentas por cobrar, dos divisiones con ingresos idénticos tenían una diferencia de más de cien veces en el costo de cobrar. El TDABC carga cada canal y transacción contra una tasa de costo de capacidad, y el costo aterriza en el cliente que lo causó.
Mismo producto, cuatro costos muy distintos
Un cliente que entra a una sucursal consume tiempo de personal medido en decenas de minutos. La misma solicitud por un cajero automático, un call center o una app móvil consume una fracción de eso, o casi nada. El producto es idéntico; el costo de entregarlo no lo es. Una tasa combinada por cuenta promedia todo esto y le cobra al cliente digital los hábitos caros del cliente de sucursal, el subsidio cruzado de manual que un modelo por canal existe para eliminar.
Cuánto cambia el canal el costo de servir
La magnitud no es sutil. Como patrón ilustrativo, una visita al cajero de sucursal ronda los 12 minutos de tiempo de personal, un contacto de call center unos 6, un retiro por cajero automático una fracción de minuto y una transacción móvil o en línea casi nada. Un cliente que opera en la sucursal puede costar órdenes de magnitud más que uno que opera desde el celular por el mismo producto.
- Diferencial de 5 a 10 veces en el costo unitario de servir alrededor del promedio.
- Unos 12 minutos de tiempo de personal para una visita al cajero de sucursal, frente a una fracción para el móvil.
- Más de 100 veces de brecha en el costo de cobrar sobre ingresos idénticos, en un patrón sectorial.
El costo sigue a la causa, transacción por transacción
El costo del cliente se construye a partir de los minutos que consume su comportamiento: las transacciones electrónicas son baratas, las manuales caras, y las llamadas, disputas y estados de cuenta cargan cada una su propio tiempo. Se multiplica por la tasa de costo de capacidad del grupo de servicio y el costo aterriza en el cliente, no en el promedio. Un patrón ilustrativo:
- 0,5 minutos por transacción electrónica
- + 9 minutos por transacción manual
- + 4 minutos por llamada entrante
- + 15 minutos por disputa o excepción
- + 2 minutos por estado de cuenta
- x tasa de costo de capacidad del grupo de servicio
Una sola transacción manual cuesta aproximadamente dieciocho electrónicas; el término de la disputa es donde las cuentas de alto contacto se despegan.
Mismo ingreso, una diferencia de cien veces en el costo
En un patrón sectorial ilustrativo, dos divisiones con ventas idénticas, una electrónica y una manual, tenían un costo de cobrar que divergió más de cien veces. La tasa combinada no podía ver nada de eso. El costo de servir solo aparece cuando se carga sobre la relación que lo causó, no cuando se reparte como un promedio plano sobre toda la cartera.
De una tasa combinada a una decisión sobre costo servido
Con el costo por canal a la vista, cuatro movimientos se vuelven posibles, y un motor como CostCtrl sobre base TDABC los sostiene mes a mes.
- Costear cada canal. Cargar los minutos de personal por sucursal, llamada, cajero automático y contacto digital contra la tasa real de costo de capacidad.
- Consolidar al cliente. Sumar las transacciones y excepciones de cada relación. El diferencial de 5 a 10 veces se vuelve visible.
- Encontrar el subsidio. Ver qué clientes digitales están financiando a cuáles con carga de sucursal y propensos a disputas, y por cuánto.
- Reprecificar o redirigir. Ajustar tarifas, o dirigir el comportamiento hacia canales más baratos, para que el precio se encuentre con el costo real de servir.
Ver también el método TDABC.
Dos clientes, las mismas ventas
El subsidio cruzado se ve mejor en un estado de resultados por relación. Dos clientes generan el mismo ingreso anual y dejan el mismo margen bruto sobre el costo directo del producto. Uno opera en digital y casi no toca a nadie; el otro vive en la ventanilla, disputa cargos y mantiene saldos bajos con actividad alta.
| Línea | Cliente A | Cliente B |
|---|---|---|
| Ventas | US$ 180.000 | US$ 180.000 |
| Costo de ventas | US$ 126.000 | US$ 126.000 |
| Margen bruto | US$ 54.000 (30%) | US$ 54.000 (30%) |
| Costo de servir | US$ 13.500 | US$ 61.500 |
| Utilidad operativa | US$ 40.500 | -US$ 7.500 |
| Margen operativo | 22,5% | -4,2% |
Palancas por relación y por canal
El cliente B no se cierra; se redirige. Con el costo por canal y por transacción a la vista, cada causa de su costo de servir tiene una palanca comercial que preserva la relación.
- Transacciones manuales. Cada operación en ventanilla o en papel cuesta varias veces su equivalente electrónico, y se concentra en pocas relaciones.
- Atención intensiva. Llamadas, visitas a sucursal, disputas y excepciones son minutos de personal caro que la tarifa combinada no distingue.
- Saldos bajos con actividad alta. El mismo costo de atención sobre una relación que genera poco ingreso deja el margen bajo el agua.
- Mínimo de relación. Un saldo o ingreso mínimo por cuenta como condición del nivel de servicio completo.
- Cadencia de gestión. Consolidar estados de cuenta, cobros y gestiones en ciclos programados, en lugar de gestiones sueltas.
- Cambio de canal. Migrar las transacciones manuales a digital, con precio diferenciado por canal que haga visible la diferencia.
- Precio por servir. Comisiones que reflejen el costo real de ventanilla, disputa y excepción, en vez de una tarifa combinada para todos.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es el costo de servir en la banca?
- El costo verdadero de servir a un cliente una vez que el canal, el tipo de transacción, las llamadas y las excepciones se cargan contra una tasa de costo de capacidad, no una tasa combinada por cuenta. Una visita al cajero de sucursal puede consumir unos 12 minutos de tiempo de personal mientras una transacción móvil es una fracción de minuto, así que el costo unitario varía de 5 a 10 veces alrededor del promedio según cómo transaccione realmente el cliente.
- ¿Cuánto cambia el canal el costo de servir?
- Enormemente. Como patrón ilustrativo, una visita al cajero de sucursal ronda los 12 minutos de tiempo de personal, un contacto de call center unos 6, un retiro por cajero automático una fracción de minuto y una transacción móvil o en línea casi nada. Un cliente que opera en la sucursal puede costar órdenes de magnitud más que uno que opera desde el celular por el mismo producto.
- ¿Por qué falla una tasa de costo combinada en la banca?
- Porque le cobra a cada cliente el promedio, cuando el diferencial real es de 5 a 10 veces. En un patrón de cuentas por cobrar, dos divisiones con ingresos idénticos tenían una diferencia de más de cien veces en el costo de cobrar. Una tasa combinada hace que el cliente con carga de sucursal, manual y propenso a disputas se vea idéntico al digital, así que el precio y la segmentación se construyen sobre un número equivocado para casi todos.
- ¿Cómo carga el TDABC el costo por canal?
- El TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) usa ecuaciones de tiempo: mide los minutos que cada canal y transacción consumen y los multiplica por la tasa de costo de capacidad del grupo de servicio. Así el costo aterriza sobre el cliente que lo causó en lugar de repartirse como un promedio, y el diferencial de 5 a 10 veces se vuelve medible relación por relación.
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Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de costo de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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