Mismas ventas, el doble de costo de servir. El precio de góndola nunca dice cuál
En el retail la factura muestra el margen bruto, no el costo de llevar el producto a la góndola, pasarlo por la caja, sacarlo por la puerta y recibirlo de vuelta como devolución. Dos tiendas con ventas idénticas pueden costar montos muy distintos de servir una vez que se cuentan rebajas, merma, mano de obra de reposición y devoluciones. Una tasa de gasto general mezclada aplana todo. El costeo por tiempo (TDABC, Costeo Basado en Actividades por Tiempo) reconstruye el costo de servir tienda por tienda, canal por canal y SKU por SKU.
El costo de servir del retail puede variar de dos a tres veces entre tiendas, canales o cuentas con el mismo ingreso, porque las rebajas, la merma, la mano de obra de reposición, el cumplimiento y las devoluciones se reparten de forma despareja. Costeado solo sobre margen bruto, cerca del 20 al 40 por ciento de los SKU o cuentas parecen rentables mientras corren por debajo del costo total. El TDABC asigna cada actividad de costo de servir, recepción, picking, reposición, caja y devoluciones, a la tienda, el canal y el SKU que la consumió.
La góndola es la parte fácil. El costo está en todo lo demás
- Un pedido en línea y una venta en tienda cuestan montos muy distintos. El picking, el empaque, la última milla y la alta tasa de devolución en línea pueden hacer que un pedido de marketplace cueste varias veces el equivalente en tienda, y ambos muestran el mismo margen bruto.
- Las devoluciones son un evento de costo, no una reversión. Una prenda devuelta carga logística inversa, inspección, reempaque y a menudo una rebaja en la reventa. Tasas de devolución de cerca del 20 al 30 por ciento en algunas categorías en línea borran en silencio el margen de las ventas que quedaron.
- El gasto comercial y las deducciones golpean a las cuentas de forma despareja. Para proveedores de bienes de consumo que venden al retail, las bonificaciones fuera de factura, el espacio en góndola y los contracargos pueden mover una cuenta de margen bruto sano a neto negativo, cuenta por cuenta.
- La reposición y la merma se concentran en tiendas específicas. Los formatos de canasta chica y alta frecuencia y las categorías de alta merma absorben mano de obra y pérdida que un promedio de cadena nunca revela.
El costo de servir se construye, actividad por actividad
El costo de servir es la suma de cada actividad de cumplimiento y servicio por una tasa de costo de capacidad, sumada al costo del producto. La misma lógica corre por tienda (recepción, reposición, caja, merma) y por cuenta (gasto comercial, contracargos, intensidad de servicio), y el verdadero rango de costo de servir aparece donde una tasa mezclada no mostraba ninguno.
| Costo de servir de un pedido en línea |
|---|
| costo del producto |
| + tiempo de picking (min x tasa de capacidad del CD) |
| + tiempo de empaque (min x tasa de capacidad del CD) |
| + 1 caja + materiales de empaque |
| + costo de última milla por paquete |
| + (probabilidad de devolución x [logística inversa + inspección + reingreso + rebaja de reventa]) |
| + parte del gasto comercial / deducciones asignada al canal |
Ecuación de tiempo ilustrativa. El término de probabilidad de devolución es donde las categorías de alta devolución se despegan de la venta de góndola.
En la cola, y rara vez donde el ingreso dice
Como patrón sectorial ilustrativo, un minorista de comestibles de tamaño medio que cargó el costo de servir real encontró una banda de tiendas de formato chico y SKU de alto contacto cuyo margen bruto se veía bien pero cuyo margen neto era negativo una vez contadas la mano de obra de reposición, la merma y las devoluciones. La solución rara vez fue cerrar la tienda; fue re-enrutar, reprecio o resurtir el puñado de causantes de costo que hacían el daño. El costo de servir es una palanca, no un veredicto, y apunta a la actividad específica, no a toda la relación. Para el método completo, ver el método TDABC, y alimenté el modelo en un motor como CostCtrl.
Dos clientes, las mismas ventas
Dos cuentas de retail facturan exactamente lo mismo y compran con el mismo margen bruto. Un estado de resultados por cliente, ilustrativo, cuenta otra historia en cuanto el TDABC carga el costo de servir real de cada una:
| Línea | Cliente A | Cliente B |
|---|---|---|
| Ventas | US$ 180.000 | US$ 180.000 |
| Costo de ventas | US$ 126.000 | US$ 126.000 |
| Margen bruto | US$ 54.000 (30%) | US$ 54.000 (30%) |
| Costo de servir | US$ 13.500 | US$ 61.500 |
| Utilidad operativa | US$ 40.500 | -US$ 7.500 |
| Margen operativo | 22,5% | -4,2% |
Ilustrativo. La cuenta cierra: 180.000 - 126.000 - 13.500 = US$ 40.500 para A; 180.000 - 126.000 - 61.500 = -US$ 7.500 para B. Mismo ingreso, mismo margen bruto y US$ 48.000 de diferencia en utilidad; en retail, la cola cara la mueven las canastas pequeñas, las devoluciones/cambios y los quiebres.
Del diagnóstico a la palanca, sin echar al cliente
El cliente B no es un mal cliente; es un cliente atendido con un modelo comercial que regala el servicio. El TDABC señala la actividad exacta que quema el margen, y cada actividad tiene su palanca:
- Canastas pequeñas de alta frecuencia. Muchas visitas o pedidos chicos consumen recepción, picking y caja tantas veces como los pedidos grandes, con una fracción del ingreso por transacción.
- Devoluciones y cambios. Cada pieza que vuelve carga logística inversa, inspección, reempaque y muchas veces una rebaja en la reventa que la factura original nunca mostró.
- Quiebres y reposición. El quiebre de góndola dispara reposición urgente, envíos partidos y mano de obra extra que se concentran en tiendas y SKU específicos, no en el promedio de la cadena.
- Mínimo de canasta. Un monto o cantidad mínima por pedido convierte las visitas chicas en pedidos que pagan su propio manejo, sin cerrar la puerta a nadie.
- Tope de devoluciones gratis. Devolución gratuita hasta un umbral razonable y con cargo después: protege al cliente normal y frena al devolvedor serial.
- Cambio de canal u omnicanal. Mover los pedidos chicos al retiro en tienda o a la entrega consolidada baja la última milla sin tocar la relación comercial.
- Precio por servir. Cobrar los servicios que cuestan (entrega urgente, pedido fraccionado, manejo especial) en lugar de subir el precio de góndola para todos.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué significa costo de servir en el retail?
- Es el costo completo de llevar un producto hasta y a través de un cliente, mano de obra de tienda, reposición, cumplimiento, devoluciones, merma y gasto comercial, encima del costo del producto. El margen bruto ignora la mayor parte.
- ¿Cómo se calcula el costo de servir por tienda?
- Se construye una tasa de costo de capacidad para cada recurso (personal, CD, última milla) y ecuaciones de tiempo para recepción, reposición, caja y devoluciones, y luego se asigna por uso real en vez de un promedio de cadena.
- ¿Por qué un pedido en línea cuesta más de servir que una venta en tienda?
- El picking, el empaque, la última milla y las altas tasas de devolución cargan al canal en línea con costos que una venta de góndola nunca incurre, a menudo varias veces la cifra de tienda.
- ¿Qué parte de los SKU del retail pierde dinero en costo de servir?
- Cerca del 20 al 40 por ciento de los SKU o cuentas corren por debajo del costo total una vez cargado por completo el costo de servir, incluso cuando su margen bruto se ve saludable.
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Una cadena minorista. El margen estaba en la etiqueta. El costo estaba en todo lo demás.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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