Una sola mejora de proceso no cambia la rentabilidad de forma uniforme en todo el negocio. El mismo Kaizen toca transacciones, productos, clientes y canales en proporciones muy distintas, y solo un sistema de costeo puede mostrar cómo. Con el Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) alimentando un modelo de rentabilidad multidimensional, una mejora asciende por los niveles frente a ti: transacción, luego producto o SKU, luego cliente, luego canal, luego unidad de negocio y luego compañía. Un tablero Lean o el acta de un proyecto Six Sigma se detienen en la actividad. Aquí es donde el piso de planta se encuentra con el directorio.
Del piso de planta al directorio
Respuesta rápida. Una sola mejora de proceso no cambia la rentabilidad de forma uniforme en todo el negocio. El mismo Kaizen toca transacciones, productos, clientes y canales en proporciones muy distintas, y solo un sistema de costeo puede mostrar cómo.
Una mejora no es un solo número: el mismo Kaizen entrega un gran efecto a la rentabilidad de un cliente y casi ninguno a la de otro, según cómo cada dimensión consume la actividad mejorada. El TDABC rastrea el costo por la ruta del trabajo, así que una mejora en el nivel de actividad fluye hacia arriba a cada dimensión que la consumió: transacción, producto, cliente, canal, unidad de negocio y compañía. Un tablero Lean o un acta Six Sigma no pueden reensamblar la rentabilidad desde el proceso; el TDABC sí, porque fue diseñado para trazar el costo por las mismas rutas por las que corren el ingreso, los clientes y los canales.
Imagina un Kaizen que acorta una actividad de gestión de pedidos. En el piso es un resultado único y limpio: bajan los minutos por pedido. Pero esa actividad no se consume de forma pareja. Un cliente de alto volumen que coloca muchos pedidos pequeños la consume sin parar. Un cliente que coloca pocos pedidos grandes apenas la toca. La misma mejora, por lo tanto, entrega un gran efecto a la rentabilidad de un cliente y casi ninguno a la de otro.
Ahora multiplica eso por cada dimensión. Los pedidos corren a través de distintos productos, cada uno con su propia mezcla de actividades. Los productos se venden por distintos canales, cada uno con su propio costo de servir. La mejora que parecía un solo número en el A3 es, en la realidad financiera, decenas de números distintos según en qué porción del negocio estés parado. Un solo promedio los esconde a todos.
El TDABC rastrea el costo a lo largo de la ruta del trabajo, así que una mejora en el nivel de actividad fluye de forma natural hacia arriba a cada dimensión que consumió esa actividad. La tabla muestra el mismo Kaizen visto desde cada nivel.
| Nivel | Qué revela aquí el mismo Kaizen |
|---|---|
| Transacción | El costo reprecio de un solo pedido o evento de procesamiento |
| Producto / SKU | Qué productos absorbieron la actividad y cuánto bajó su costo unitario |
| Cliente | Qué clientes se volvieron más rentables y cuáles siguen en números rojos |
| Canal | Si un canal de alto costo de servir por fin supera su margen |
| Unidad de negocio | El cambio de margen agregado para la unidad dueña del proceso |
| Compañía | El efecto total sobre la utilidad y a dónde debe ir la capacidad liberada |
Cada nivel responde la pregunta de una persona distinta. Al jefe de planta le importan la transacción y el producto. Al director comercial le importan el cliente y el canal. Al director general le importan la unidad de negocio y la compañía. Un modelo, una mejora, seis audiencias, y por fin ven el mismo evento en su propio lenguaje.
Un tablero Lean se construye alrededor del proceso. Sus objetos nativos son el flujo de valor, el tiempo de ciclo, el takt, la categoría de desperdicio. Son los objetos correctos para mejorar el trabajo, y los equivocados para entender la utilidad, porque la utilidad vive en dimensiones que el tablero no carga. Un mapa de flujo de valor no tiene columna para cliente ni fila para canal. Nunca fue su propósito.
El acta de un proyecto Six Sigma tiene el mismo límite. Define un problema, una métrica, un defecto, una meta. Puede probar que el proceso ahora opera dentro de especificación. No puede decirte que el cliente cuyos pedidos corren por ese proceso sigue siendo deficitario en la línea de contribución, porque el cliente simplemente no está en el campo de visión del acta. El acta termina donde empieza la pregunta financiera.
Esto no es una crítica a ninguna de las dos herramientas. Es una cuestión de alcance. Lean y Six Sigma operan sobre el proceso; la rentabilidad vive a lo largo de dimensiones; y nada en la caja de herramientas de mejora reensambla la segunda desde el primero. El TDABC sí, porque fue diseñado para trazar el costo por las mismas rutas por las que corren el ingreso, los clientes y los canales.
Cuando observas la cascada, aprendes cosas que ningún reporte operativo podría decirte. Dos hallazgos se repiten en la práctica, ambos ilustrativos del patrón.
El primero es la victoria silenciosa. Una mejora cae sobre una línea de producto que el viejo modelo de costos había enterrado bajo su tasa mínima. Con la actividad repreciada, la línea supera el umbral. Un producto que estabas a punto de descontinuar es, de hecho, rentable, y casi lo mataste por datos de costo equivocados. Esa es una decisión estratégica revertida por un solo Kaizen visto a través del lente correcto.
El segundo es el incómodo. La mejora funciona, el costo del producto baja, el piso celebra, y el modelo TDABC muestra que el cliente más grande que corre por ese proceso sigue siendo deficitario. El Kaizen ayudó, pero no lo suficiente, porque el verdadero inductor de costo de ese cliente nunca fue la actividad mejorada. Era la frecuencia de pedidos, o las devoluciones, o la manipulación especial que el modelo ahora hace visible. La mejora fue real y el cliente sigue sin ser rentable, y ahora lo sabes, y puedes actuar: renegociar, reestructurar el servicio o fijar un pedido mínimo. Sin la cascada, habrías celebrado y perdido dinero en el mismo trimestre.
El movimiento práctico es dejar de tratar la mejora y la rentabilidad como disciplinas separadas de equipos separados. Corre el Kaizen, luego corre su efecto a través de un modelo de rentabilidad basado en TDABC y léelo en cada nivel. Esta es la vista multidimensional en el centro de nuestro pilar de Lean Six Sigma y TDABC, y se construye directamente sobre convertir los minutos ahorrados en utilidad y sobre las razones por las que los proyectos de mejora fracasan financieramente cuando nadie rastrea la cascada.
Para ver qué revelaría una cascada en tu propio negocio, empieza con un Profit Check gratuito, o escríbenos por la página de contacto. El piso de planta encuentra la mejora. El TDABC la lleva hasta el directorio, ejecutado en un motor como CostCtrl.
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Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de costo de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
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Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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