¿Por qué Lean y Six Sigma no muestran ahorros en las finanzas?

Por tres razones estructurales: los ahorros se registran como costo evitado y quedan contrafactuales, la capacidad liberada se vuelve a llenar sin que se retire el costo, y los proyectos se eligen por intuición en lugar de impacto en la utilidad. El análisis y el proceso mejoran, pero la costura entre operación y finanzas nunca se reconcilia.

¿Qué pasa con la capacidad que libera una mejora?

Por defecto, nada. Las horas liberadas se rellenan con otro trabajo o holgura, la plantilla se mantiene y el costo sigue saliendo cada mes. Kaplan y Anderson lo enunciaron: la capacidad liberada no es ahorro hasta que la dirección elimina su costo o la redistribuye. El TDABC la reporta como línea costeada para forzar esa decisión.

¿Cómo ayuda el TDABC a elegir proyectos de mejora?

Un modelo TDABC muestra qué productos, clientes y canales son rentables y dónde se concentra el costo. Así los proyectos se eligen por dónde moverán la aguja financiera, no por donde es más fuerte el ruido o se sienta el campeón. El embudo de mejora se convierte en un embudo de utilidad.

¿El TDABC reemplaza a Lean o Six Sigma?

No. El TDABC no reemplaza los métodos de mejora; cierra la costura financiera que ellos no pueden cerrar solos. Lean y Six Sigma encuentran y arreglan el proceso; el TDABC prueba que el arreglo se pagó, expresando el ahorro en los mismos dólares que usa el director financiero.

América Latina

Por qué Lean y Six Sigma triunfan en la operación y fallan en las finanzas

Los proyectos de Lean y Six Sigma triunfan de forma rutinaria en la planta y fallan en la contabilidad. El análisis suele ser correcto, el proceso mejora de verdad y, sin embargo, los ahorros prometidos nunca aparecen en el estado de resultados. Esto ocurre por tres razones estructurales: los ahorros quedan como blandos y de costo evitado, la capacidad liberada no se elimina ni se redistribuye, y los proyectos se eligen por intuición antes que por impacto en la utilidad. El TDABC (Costeo Basado en Actividades y Tiempo) atiende las tres.

En resumen

Lean y Six Sigma mejoran el proceso pero rara vez mueven el estado de resultados por tres causas: los ahorros quedan blandos y contrafactuales, la capacidad liberada se vuelve a llenar sin retirar costo, y los proyectos se eligen por intuición. El TDABC cierra la costura entre operación y finanzas: convierte el ahorro blando en un caso cuantificado, reporta la capacidad no utilizada como línea costeada y ordena los proyectos por impacto en la utilidad.

El patrón

El patrón que todo líder de mejora reconoce

Entre en casi cualquier programa maduro de mejora continua y encontrará una pared de A3 terminados, gráficos de control con la tendencia correcta y un tablero que reclama ahorros acumulados impresionantes. Luego siéntese con el director financiero y pregunte dónde aterrizaron esos ahorros en las finanzas. La sala queda en silencio. La historia operativa es real y la financiera está ausente, y de algún modo las dos nunca se reconciliaron.

Esto no es un fallo de esfuerzo ni de método. Lean y Six Sigma hacen aquello para lo que fueron diseñados. El fallo está en la costura entre operación y finanzas, y tiene tres causas reconocibles.

Causa uno

Los ahorros quedan blandos

La mayoría de los ahorros de mejora se registran como "costo evitado" o ahorros "blandos". Evitamos contratar a una persona que habríamos necesitado. Prevenimos horas extra que quizá habríamos pagado. Redujimos desperdicio que nos habría costado dinero. Cada uno puede ser genuinamente cierto, y ninguno cambia necesariamente una sola línea de los estados financieros reales.

El hallazgo general en la gestión de costos es contundente: los ahorros de costo evitado no llegan a los estados financieros. Son contrafactuales. Describen un mundo peor que no ocurrió, no un mejor número que el del año pasado. Un director financiero que compara las cuentas de este año con las del anterior ve un gasto que no bajó, y tiene razón en desconfiar de un tablero de ahorros que afirma que sí. Cuando el equipo de mejora y el de finanzas miden universos distintos, la confianza se erosiona y el próximo presupuesto de mejora se vuelve más difícil de defender.

Causa dos

La capacidad liberada no va a ninguna parte

Esta es la causa más profunda, y la que el TDABC fue construido para exponer. Una mejora libera capacidad: horas de una persona, una máquina, una línea, un escritorio. Kaplan y Anderson enunciaron el principio con claridad al diseñar el TDABC. La capacidad liberada no se convierte en un ahorro hasta que la dirección elimina el costo de esa capacidad o la redistribuye a un uso productivo.

En la práctica, ninguna de las dos ocurre por defecto. Las horas liberadas se vuelven a llenar en silencio con otro trabajo, holgura o descansos más largos. La plantilla se mantiene. El arriendo se renueva. La línea conserva su dotación completa. El "ahorro" existe solo como una diapositiva, porque el dinero que financiaba la capacidad sigue saliendo cada mes. Una mejora que libera el 15% del tiempo de un equipo y no cambia nada más, financieramente no ha liberado nada. Solo ha hecho al equipo menos ocupado, algo invisible en el estado de resultados.

Causa tres

Proyectos elegidos por corazonada, no por utilidad

La tercera causa se sitúa al frente del embudo. ¿Cómo decide una organización qué mejora ejecutar a continuación? Con demasiada frecuencia por intuición, por el interesado que más alza la voz, por el área donde casualmente se sienta un campeón, o por donde está el dolor visible. Rara vez por una estimación dura de impacto financiero, porque los datos para hacer esa estimación no existen.

Así, los equipos vuelcan meses de esfuerzo calificado en mejorar procesos que nunca fueron el problema de utilidad. Optimizan una actividad que consume poco costo, o aceleran una línea de producto que ya era rentable, mientras el cliente genuinamente deficitario o el canal cargado de costo queda intacto porque nadie podía verlo. Sin un modelo de costos que revele dónde se gana y se pierde la utilidad, la selección de proyectos es una conjetura disfrazada de rigor.

La solución

Cómo el TDABC cierra cada brecha

El TDABC no reemplaza a Lean ni a Six Sigma. Cierra la costura financiera que ellos no pueden cerrar por sí solos, y lo hace en cada uno de los tres puntos de fallo.

Convierte los ahorros blandos en un caso de negocio cuantificado. Como el TDABC costea cada actividad a una tasa de costo de capacidad y la traza hasta productos y pedidos, el efecto de una mejora se expresa en los mismos dólares que usa el director financiero. El ahorro deja de ser contrafactual y se vuelve un cambio específico y trazable en el costo unitario que finanzas puede verificar.
Fuerza la decisión de capacidad al descubierto. El TDABC reporta la capacidad no utilizada como una línea explícita y costeada. Cuando una mejora libera horas, el modelo muestra exactamente cuántas y cuánto cuestan, de modo que la dirección no puede dejar que se vuelvan a llenar en silencio. La elección de eliminar o redistribuir se vuelve una decisión visible con un número adjunto, la única forma en que la capacidad liberada llega a ser dinero real.
Ordena los proyectos por impacto en la utilidad. Un modelo TDABC muestra qué productos, clientes y canales son rentables y cuáles no, y dónde se concentra realmente el costo. Los proyectos de mejora pueden elegirse entonces por dónde moverán la aguja financiera, no por dónde es más fuerte el ruido. El embudo de mejora se convierte en un embudo de utilidad.

La conclusión

La conclusión ligeramente contraria

La implicación incómoda es que un programa de Lean o Six Sigma sin un modelo de costos vuela, financieramente, a ciegas por muy disciplinadas que sean sus herramientas. La comparación de 2014 en el International Journal of Productivity and Quality Management (Inderscience) llegó a un veredicto relacionado al sopesar el TDABC frente al costeo por flujo de valor de la contabilidad Lean: para conectar la mejora operativa con la realidad financiera a nivel de productos y pedidos, el TDABC es el instrumento más fuerte.

Los métodos de mejora encuentran y arreglan el proceso. El TDABC es lo que permite probar que el arreglo se pagó. Si su programa de mejora luce sano en la planta pero no puede señalarlo en las cuentas, esa brecha es medible. Vea también el pilar de Lean Six Sigma y TDABC y cómo una mejora asciende por los niveles de rentabilidad.

Preguntas frecuentes

¿Por qué Lean y Six Sigma no muestran ahorros en las finanzas?: Por tres razones estructurales: los ahorros se registran como costo evitado y quedan contrafactuales, la capacidad liberada se vuelve a llenar sin que se retire el costo, y los proyectos se eligen por intuición en lugar de impacto en la utilidad. El análisis y el proceso mejoran, pero la costura entre operación y finanzas nunca se reconcilia.
¿Qué es un ahorro de costo evitado y por qué no cuenta?: Es un ahorro "blando": evitar una contratación, prevenir horas extra o reducir desperdicio. Puede ser cierto, pero describe un mundo peor que no ocurrió, no un mejor número que el del año pasado. No llega a los estados financieros, y un director financiero que compara año contra año ve un gasto que no bajó.
¿Qué pasa con la capacidad que libera una mejora?: Por defecto, nada. Las horas liberadas se rellenan con otro trabajo o holgura, la plantilla se mantiene y el costo sigue saliendo cada mes. Kaplan y Anderson lo enunciaron: la capacidad liberada no es ahorro hasta que la dirección elimina su costo o la redistribuye. El TDABC la reporta como línea costeada para forzar esa decisión.
¿Cómo ayuda el TDABC a elegir proyectos de mejora?: Un modelo TDABC muestra qué productos, clientes y canales son rentables y dónde se concentra el costo. Así los proyectos se eligen por dónde moverán la aguja financiera, no por donde es más fuerte el ruido o se sienta el campeón. El embudo de mejora se convierte en un embudo de utilidad.
¿El TDABC reemplaza a Lean o Six Sigma?: No. El TDABC no reemplaza los métodos de mejora; cierra la costura financiera que ellos no pueden cerrar solos. Lean y Six Sigma encuentran y arreglan el proceso; el TDABC prueba que el arreglo se pagó, expresando el ahorro en los mismos dólares que usa el director financiero.