El principio de Pareto es una de las reglas más citadas en el mundo de los negocios. El 80% de la utilidad procede del 20% de los clientes. El 80% de los ingresos procede del 20% de los productos. Es ordenado, intuitivo y se invoca con frecuencia en los directorios como base para el enfoque estratégico.
También es una simplificación peligrosa cuando se aplica a la gestión de la rentabilidad.
Cost and Profitability Consulting · 150+ proyectos desde 2010 · TDABC
La Rentabilidad No Es un Juego de 80/20
Respuesta rápida. El principio de Pareto es una de las reglas más citadas en el mundo de los negocios. El 80% de la utilidad procede del 20% de los clientes.
La regla de Pareto engaña en la gestión de la utilidad. Vea por qué la curva de la ballena cuenta una historia más rica que el simple 80/20.
Ilustrativo. Datos de ejemplo.
El atractivo de la regla del 80/20 es evidente. Sugiere un camino claro hacia la acción: identificar el 20% vital, centrarse en él y gestionar el resto en consecuencia. Muchas empresas van más allá y clasifican a sus clientes o productos en categorías ABC. Los elementos "A" reciben la mayor atención. Los elementos "B" se vigilan. Los elementos "C" son candidatos a la eliminación o al abandono.
Este enfoque parece disciplinado y estratégico. En la práctica, conduce a menudo a malas decisiones, porque reduce una realidad compleja y multidimensional a una única clasificación.
Considere un ejemplo sencillo. Ordena a sus clientes por la contribución del margen bruto e identifica su 20% superior. Invierte con fuerza en esas relaciones, les ofrece los mejores precios y les asigna sus mejores gerentes de cuenta.
Pero ¿y si varios de esos clientes del 20% superior tienen un costo de servir extremadamente elevado? ¿Y si sus pedidos pequeños y frecuentes, sus requisitos personalizados y sus retrasos en los pagos los hacen mucho menos rentables de lo que sugiere su margen bruto? A la inversa, ¿y si algunos de sus clientes "C", clasificados en la parte baja por ingresos, son en realidad de los más rentables en términos netos, porque requieren un servicio mínimo y pagan puntualmente?
Una clasificación de una sola dimensión no puede revelar estas dinámicas. Agrupa a clientes fundamentalmente distintos sobre la base de una única métrica y les asigna el mismo tratamiento estratégico.
Una de las herramientas más reveladoras en el análisis de rentabilidad es la curva de la ballena (también llamada curva de rentabilidad acumulada). Para construirla, se ordenan todos los clientes del más rentable al menos rentable según la rentabilidad neta, y no según los ingresos, y se traza su contribución acumulada a la utilidad.
El resultado es casi siempre impactante. En un análisis típico de curva de la ballena, la rentabilidad acumulada alcanza su pico en algún punto entre el 150% y el 300% de la utilidad neta declarada. Esto significa que sus clientes más rentables generan mucha más utilidad de la que la empresa declara en realidad. La diferencia la destruyen los clientes no rentables situados en la cola de la curva.
Esta forma, que se asemeja al lomo de una ballena que sube y luego desciende, revela algo que el principio de Pareto no puede: la rentabilidad no solo está distribuida de forma desigual. La destruye activamente una parte de la base de clientes o de productos.
La regla del 80/20 le dice que algunos clientes son más valiosos. La curva de la ballena le dice que algunos clientes le están costando dinero y le muestra exactamente cuánta utilidad están borrando.
La rentabilidad real es multidimensional. Un producto puede ser muy rentable cuando se vende a un segmento de clientes a través de un canal, pero no rentable cuando se vende a un segmento distinto a través de un canal distinto. Un cliente puede ser rentable en las compras de su producto principal, pero no rentable en sus pedidos de accesorios.
Un análisis de rentabilidad eficaz debe contemplar al menos tres dimensiones:
Rentabilidad del producto: ¿cuánto cuesta en realidad producir y entregar cada producto o servicio, incluidos todos los gastos generales y costos de apoyo imputados?
Rentabilidad del cliente: ¿cuánto cuesta servir a cada cliente, incluidos todos los costos comerciales, logísticos y administrativos específicos de esa relación?
Rentabilidad del canal o de la transacción: ¿cómo difiere la economía según el canal de venta, el tipo de pedido o el método de entrega?
Cuando analiza la rentabilidad en varias dimensiones de forma simultánea, puede identificar combinaciones rentables y no rentables. Un producto que parece no rentable en conjunto puede ser muy rentable cuando se vende a través de canales específicos a tipos de clientes específicos. Un cliente no rentable puede volverse rentable si cambia las condiciones de servicio o la combinación de productos.
La verdadera objeción a la regla del 80/20 no es que sea errónea en un sentido general. La rentabilidad está, en efecto, distribuida de forma desigual. La objeción es que fomenta un nivel de simplicidad que conduce a acciones burdas: cortar el 20% inferior, invertir en el 20% superior y llamar a eso estrategia.
La gestión de la rentabilidad basada en la precisión adopta un enfoque distinto. Se pregunta: ¿qué impulsa exactamente la rentabilidad de cada cliente, producto y transacción? ¿Dónde están las palancas específicas que pueden convertir una relación no rentable en una relación rentable? ¿Qué cambios operativos o comerciales tendrían el mayor impacto?
Estas preguntas no pueden responderse con una simple clasificación. Requieren un modelo de costos que capture toda la estructura de costos, una metodología que impute los costos según el consumo real de recursos y un marco analítico capaz de manejar varias dimensiones.
Un gráfico más bonito no cambia nada por sí solo. Lo que se busca son mejores decisiones. Cuando va más allá de las clasificaciones ABC simplificadas hacia un análisis de rentabilidad multidimensional, desbloquea un conjunto de acciones que antes eran invisibles:
Puede reajustar el precio de combinaciones específicas de producto y cliente en lugar de aplicar subidas de precio generalizadas. Puede rediseñar los niveles de servicio para segmentos de clientes según su costo de servir real. Puede centrar el desarrollo de nuevo negocio en los perfiles de cliente que generan más valor neto. Y puede dejar de invertir en relaciones que son estructuralmente no rentables.
La gestión de la rentabilidad no es un juego de 80/20. Es un juego de precisión. Y las empresas que la tratan como tal superan de forma constante a las que dependen de reglas generales.
Por Miguel Guimaraes, Socio fundador de Cost and Profitability Consulting y Cofundador de CostCtrl
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Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de costo de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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