La UEP y el ABC responden preguntas distintas. La UEP convierte una fábrica multiproducto en una de un solo producto al medir toda la producción en una unidad abstracta de esfuerzo, y cuesta solo la transformación, dejando fuera materias primas y gastos estructurales. El ABC rastrea todo el gasto indirecto, incluido el de soporte y administración, hasta las actividades y luego hasta productos y clientes mediante inductores de costo. Elige UEP cuando tu problema es la productividad de planta; elige ABC cuando tu problema es el costo real de servir a productos, clientes o canales.
UEP vs ABC
Respuesta rápida. La UEP y el ABC responden preguntas distintas. La UEP convierte una fábrica multiproducto en una de un solo producto al medir toda la producción en una unidad abstracta de esfuerzo, y cuesta solo la transformación, dejando fuera materias primas y gastos estructurales.
La UEP y el ABC responden preguntas distintas. La UEP convierte una fábrica multiproducto en una de un solo producto al medir toda la producción en una unidad abstracta de esfuerzo, y cuesta solo la transformación. El ABC rastrea todo el gasto indirecto, incluido soporte y administración, hasta actividades y luego hasta productos y clientes. Elige UEP para productividad de planta, capacidad y comparación de producción en una planta multiproducto; elige ABC para el costo real de servir a productos, clientes o canales. La UEP es más simple y barata; el ABC es más amplio pero pesado, por lo que su sucesor TDABC hace hoy gran parte de su trabajo.
La forma más limpia de ver la diferencia es preguntar qué mide cada método.
La UEP mide esfuerzo. Construye una unidad abstracta, la UEP, que captura cuánto trabajo de transformación demanda un producto al pasar por los centros de trabajo de la planta. Su gran truco es que esta unidad es estable e independiente del dinero, de modo que una planta que fabrica decenas de productos distintos obtiene una medida honesta y comparable de cuánto produjo y con qué productividad. Pero la UEP se detiene deliberadamente en la puerta de la fábrica. Cuesta solo la transformación, añade las materias primas por separado e ignora del todo los costos estructurales y de venta.
El ABC mide el consumo de recursos por las actividades. Pregunta qué actividades realiza el negocio (procesar un pedido, preparar una máquina, perseguir un pago, atender una cuenta exigente), cuánto cuesta cada actividad y cuánto de cada actividad consume un producto o cliente dado. A través de esa cadena puede atribuir casi cualquier costo, incluido el gasto indirecto que la UEP deja fuera, a aquello que realmente lo causa.
| Dimensión | UEP | ABC |
|---|---|---|
| Origen | Francia (método GP de Perrin), desarrollado en Brasil | Harvard, Kaplan y Cooper, desde 1988 |
| Qué mide | Esfuerzo de producción, en una unidad abstracta | Consumo de recursos por actividad |
| Alcance del costo | Solo transformación (materias primas y gastos indirectos aparte o excluidos) | Todo el gasto indirecto, trazado a productos y clientes |
| Mejor decisión | Productividad de planta, capacidad, mezcla de producción | Rentabilidad de producto, cliente y canal |
| Unidad de análisis | El centro de trabajo y el producto | La actividad y el objeto de costo |
| Costo de operar | Bajo una vez construido | Alto (encuestas de actividad, actualizaciones frecuentes) |
| Maneja servicios | Mal | Bien |
| Geografía | Fuerte en Brasil | Anglosajona y consultoría global |
Son dos lentes sobre el mismo costo: la UEP ilumina el esfuerzo de producción; el ABC ilumina el consumo de recursos por actividad.
Tomemos una planta multiproducto ilustrativa, CaP Manufacturing (cifras ilustrativas). La UEP expresaría toda su producción en, digamos, 50.000 UEP para el período, te diría que la línea 2 corrió al 78% de su capacidad y te permitiría comparar la productividad de este mes con la del mes pasado en una sola escala. Lo que la UEP no te dirá es que los pedidos pequeños y complicados de un distribuidor son silenciosamente no rentables una vez que cuentas el manejo del pedido, las verificaciones de crédito y las devoluciones, porque esos son costos estructurales y de soporte que quedan fuera del cálculo UEP.
El ABC parte del otro extremo. Identificaría el manejo de pedidos, la verificación de crédito y el procesamiento de devoluciones como actividades, las costearía y las cargaría a ese distribuidor en proporción a cuánto consume de cada una. El distribuidor que parecía estar bien en una visión de UEP y margen resulta destruir valor una vez que se cuenta su verdadero costo de servir. Ese es el terreno propio del ABC, y es precisamente el terreno que la UEP nunca fue construida para cubrir.
UEP. Recurre a la UEP cuando operas una planta de manufactura multiproducto, tus productos son físicamente muy distintos y tus preguntas centrales son sobre producción, productividad, utilización de capacidad y el esfuerzo relativo de distintos productos. La UEP te da una medida única, estable y barata de operar que las unidades físicas no pueden dar.
ABC. Recurre al ABC cuando tu pregunta central es la rentabilidad por producto, cliente o canal, y cuando los gastos indirectos, de soporte y de venta son lo bastante grandes como para que ignorarlos te induzca al error. Si esa es tu pregunta y tu entorno es grande o de movimiento rápido, mira con atención el TDABC, el sucesor time-driven del ABC, que entrega la misma visión a nivel de cliente sin la carga de encuestas del ABC.
En la práctica los dos no son mutuamente excluyentes. Un fabricante latinoamericano puede correr UEP para el control de planta y un modelo basado en actividades o time-driven para la rentabilidad de cliente, y hay casos documentados de empresas que operan UEP y ABC en paralelo. Los métodos se superponen menos y se complementan más cuando dejas que cada uno haga el trabajo para el que fue diseñado.
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Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de costo de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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