¿Por qué es tan importante la línea base?

Porque el ROI es una comparación contra un punto de partida. Sin una línea base registrada y acordada con finanzas antes de empezar, cualquier ganancia que reclame se topará con la objeción de que el negocio pudo mejorar de todos modos. Es lo más valioso que puede hacer por el caso.

¿Cómo separo la ganancia del proyecto de la del mercado?

Aislando los cambios que no habrían ocurrido sin el modelo: precios que subió porque el producto estaba bajo el agua, clientes que renegoció, pedidos que rechazó. Las ganancias por mayor demanda o menores precios de insumos pertenecen al mercado. Un número menor y defendible vale más que uno grande y frágil.

¿Qué papel juega el TDABC en el caso de ROI?

El TDABC asigna los costos por consumo real de capacidad, de modo que la línea base y el resultado se calculan con la misma lógica y la comparación de antes y después es limpia. Eso da defendibilidad a la tasa de retorno y al periodo de recuperación que se presentan al consejo.

America Latina

Cómo medir el ROI de un proyecto de mejora de rentabilidad

Un proyecto de mejora de rentabilidad es fácil de aprobar y sorprendentemente difícil de comprobar. Los costos son concretos y llegan temprano: honorarios de consultoría, software, el tiempo que su propio equipo dedica a construir un modelo de costos. Los retornos llegan después, repartidos entre mejores precios, productos descontinuados y decisiones que dejan de perder dinero en silencio. Si no puede medir el retorno, el proyecto parece un gasto para siempre. Medir bien el ROI es lo que lo convierte en una inversión que el consejo volverá a financiar.

En resumen

El ROI de un proyecto de rentabilidad se mide en cinco pasos: fije una línea base defendible antes de cambiar nada, separe el costo único del retorno recurrente, atribuya la ganancia al proyecto y no al mercado, cuente los retornos que suele ignorar (pérdidas evitadas y horas ahorradas) y exprese el resultado como una tasa y un periodo de recuperación. Un modelo TDABC bien construido produce las cifras de antes y después que ese caso necesita.

El punto de partida

Empiece con una línea base que pueda defender

El retorno sobre la inversión es una comparación contra un punto de partida, así que el número solo es tan creíble como la línea base detrás de él. Antes de que el proyecto cambie algo, registre dónde está realmente la rentabilidad: margen por producto, por cliente, por canal, y la porción de cada uno que hoy está bajo la línea.

Escriba estas cifras y acuérdelas con finanzas. Si se salta este paso, cada ganancia que reclame después será recibida con la objeción justa de que el negocio pudo haber mejorado de todos modos. Una línea base capturada antes de que empiece el trabajo es lo más valioso que puede hacer por el eventual caso de ROI.

La estructura

Separe el costo único del retorno recurrente

La mayor parte de la inversión en un proyecto de rentabilidad es única: el diagnóstico, la construcción del modelo, la capacitación inicial. La mayor parte del retorno es recurrente: un producto repreciado gana más en cada unidad vendida, no una sola vez. Mezclar ambos subestima gravemente el retorno.

La forma correcta de plantearlo es contraponer el costo único al beneficio anual recurrente, y luego dejar que ese beneficio se repita en el año dos y en adelante, cuando el costo ya está pagado. Un proyecto que luce marginal en el año uno a menudo luce evidente a lo largo de tres.

La atribución

Atribuya la ganancia al proyecto, no al mercado

La pregunta más difícil que hará un director de finanzas es si la mejora vino de su proyecto o del mercado moviéndose a su favor. Respóndala con honestidad y su ROI se vuelve defendible. Aisle los cambios que no habrían ocurrido sin el modelo: los precios específicos que subió porque el modelo mostró que el producto estaba bajo el agua, los clientes que renegoció, los pedidos que rechazó.

Las ganancias que vinieron de mayor demanda o de menores precios de insumos pertenecen al mercado, no al proyecto. Un número más pequeño que puede defender vale más que uno grande que no puede sostener.

Lo invisible

Cuente los retornos que suele ignorar

Las ganancias directas de margen son el retorno visible, pero no son el retorno completo. Un modelo de costos que funciona también evita pérdidas que nunca aparecen en ningún reporte:

El pedido con pérdida que no tomó.
El mal descuento que no otorgó.
El cliente inrentable al que no persiguió con más esfuerzo.

También acorta las decisiones, porque las preguntas de precio y cotización que solían tomar una semana ahora toman una tarde. Estas pérdidas evitadas y horas ahorradas son retornos reales. Son difíciles de medir con precisión, así que estímelos de forma conservadora y etiquételos como estimaciones, pero no los deje en cero.

La expresión

Expréselo como una tasa y un periodo de recuperación

Termine con dos cifras sobre las que un tomador de decisiones pueda actuar. La primera es el retorno como tasa: el beneficio neto anual dividido entre la inversión total, expresado como porcentaje. La segunda es el periodo de recuperación: cuántos meses de beneficio recurrente toma recuperar el costo único.

La tasa le dice al consejo si el proyecto superó a las alternativas; el periodo de recuperación le dice cuánto tiempo estuvo su dinero en riesgo. Juntas convierten una historia sobre rentabilidad en un caso en el lenguaje que finanzas ya confía: por ejemplo, un beneficio neto anual de US$180.000 sobre una inversión de US$90.000 es una tasa del 200% y una recuperación de seis meses.

El método

Por qué el TDABC produce las cifras del caso

Un caso de ROI creíble depende de poder medir la rentabilidad antes y después con la misma lógica. Ahí el Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) es decisivo: asigna los costos por el consumo real de capacidad, de modo que la línea base y el resultado se calculan del mismo modo y la comparación es limpia.

Un motor como CostCtrl establece la línea base, cuantifica dónde se está perdiendo margen y entrega las cifras de antes y después que un caso de ROI necesita. Como el modelo se actualiza con una cadencia definida, el beneficio recurrente se puede seguir año tras año en lugar de estimarse una sola vez.

Preguntas frecuentes

¿Cómo se mide el ROI de un proyecto de rentabilidad?: En cinco pasos: fije una línea base defendible antes de cambiar nada, separe el costo único del retorno recurrente, atribuya la ganancia al proyecto y no al mercado, cuente las pérdidas evitadas y las horas ahorradas, y exprese el resultado como una tasa y un periodo de recuperación.
¿Por qué es tan importante la línea base?: Porque el ROI es una comparación contra un punto de partida. Sin una línea base registrada y acordada con finanzas antes de empezar, cualquier ganancia que reclame se topará con la objeción de que el negocio pudo mejorar de todos modos. Es lo más valioso que puede hacer por el caso.
¿Cómo separo la ganancia del proyecto de la del mercado?: Aislando los cambios que no habrían ocurrido sin el modelo: precios que subió porque el producto estaba bajo el agua, clientes que renegoció, pedidos que rechazó. Las ganancias por mayor demanda o menores precios de insumos pertenecen al mercado. Un número menor y defendible vale más que uno grande y frágil.
¿Debo contar las pérdidas evitadas?: Sí, pero con prudencia. El pedido con pérdida que no tomó, el descuento que no otorgó y las horas de decisión ahorradas son retornos reales. Son difíciles de medir con exactitud, así que estímelos de forma conservadora y etiquételos como estimaciones, pero no los deje en cero.
¿Qué papel juega el TDABC en el caso de ROI?: El TDABC asigna los costos por consumo real de capacidad, de modo que la línea base y el resultado se calculan con la misma lógica y la comparación de antes y después es limpia. Eso da defendibilidad a la tasa de retorno y al periodo de recuperación que se presentan al consejo.