De la estrategia a la ejecución con TDABC
La mayoría de las estrategias no fracasa en el plan. Fracasa en la operación. En The Execution Premium, Kaplan y Norton describen un sistema de gestión de ciclo cerrado: seis etapas que conectan la estrategia con las operaciones y devuelven el aprendizaje a la estrategia. La etapa 4, planificar las operaciones, es donde la estrategia se encuentra con el dinero: asignación de recursos, planificación de capacidad, mejora de procesos y planificación de utilidad. El TDABC es lo que vuelve real esa etapa, con costos medidos en lugar de porcentajes e intuición.
El Execution Premium es el sistema de gestión de ciclo cerrado publicado por Kaplan y Norton en 2008: seis etapas que unen la formulación de la estrategia con la operación diaria. La etapa 4, planificar las operaciones, es donde viven las decisiones de costo y capacidad, y ahí entra el TDABC: costo real por actividad, producto y cliente, capacidad práctica medida en lugar de supuesta, y margen real alimentando el monitoreo de la etapa 5. Sin eso, la etapa 4 se reduce al presupuesto del año pasado más un porcentaje.
¿Por qué las buenas estrategias mueren en la ejecución?
Las empresas medianas y grandes de América Latina rara vez sufren por falta de estrategia. Sufren por la distancia entre la estrategia y la operación. El plan estratégico decide crecer en un segmento, mejorar el nivel de servicio, ganar participación en un canal. Meses después, el presupuesto sale igual al del año pasado más un porcentaje, la capacidad de las áreas nunca se midió y nadie puede decir cuánto cuesta cada iniciativa del plan.
Kaplan y Norton estudiaron ese problema durante décadas y lo formularon en The Execution Premium, de 2008: la mayoría de las estrategias no fracasa en la formulación, fracasa en la ejecución. Su respuesta es un sistema de gestión de ciclo cerrado que une estrategia y operación. Nosotros trabajamos la etapa donde casi todos tropiezan: la etapa 4, planificar las operaciones.
¿Cuáles son las seis etapas del ciclo cerrado?
El sistema de Kaplan y Norton organiza la gestión de la estrategia en seis etapas que se repiten de forma continua:
- 1. Desarrollar la estrategia: clarificar misión, valores y visión, analizar el entorno competitivo y formular la estrategia.
- 2. Planificar la estrategia: traducir la estrategia en objetivos e indicadores con el Balanced Scorecard y los mapas estratégicos.
- 3. Alinear la organización: unidades de negocio, áreas de apoyo y personas alineadas con los mismos objetivos.
- 4. Planificar las operaciones: asignación de recursos, planificación de capacidad, mejora de procesos y planificación de utilidad. Es donde la estrategia se encuentra con el dinero.
- 5. Monitorear y aprender: reuniones dedicadas de revisión operativa y estratégica, con datos reales.
- 6. Probar y adaptar: poner a prueba las hipótesis de la estrategia y ajustarla, cerrando el ciclo y comenzando de nuevo.
El punto crítico no es la estructura organizacional que coordina el ciclo: es que la etapa 4 exige costos reales, y casi ninguna empresa los tiene.
¿Por qué la etapa 4 es el eslabón débil del ciclo?
Planificar las operaciones significa decidir dónde poner los recursos, cuánta capacidad agregar o retirar, qué procesos mejorar primero y qué productos y clientes debe crecer la estrategia. Sin costos reales, cada una de esas decisiones se convierte en una apuesta:
- Recursos sin costo por actividad: el presupuesto mueve dinero entre áreas sin saber qué consume cada actividad. Las prioridades de la estrategia quedan sin precio.
- Capacidad sin capacidad práctica: se planifica crecimiento sin medir cuánta capacidad existe realmente, cuánta se usa y cuánta se paga sin usar. La estrategia pide volumen y nadie sabe si hay holgura o cuello de botella.
- Utilidad sobre promedios: el plan de utilidad hecho sobre márgenes promedio esconde qué clientes y productos deberían crecer y cuáles deberían corregirse. El promedio miente en ambos extremos.
La estrategia se convierte en utilidad, o deja de hacerlo, exactamente en la etapa 4. Esa es la brecha que el TDABC cierra.
¿Qué cambia el TDABC en la etapa 4?
El TDABC, el costeo basado en actividades y tiempo desarrollado por Robert Kaplan y Steven Anderson, trabaja con dos parámetros por área: la tasa de costo de capacidad y el tiempo que consume cada transacción, capturado en ecuaciones de tiempo alimentadas con datos del ERP. Con eso, la etapa 4 deja de ser una conjetura y se vuelve una decisión medida:
- Asignación de recursos: cada actividad tiene un costo por minuto consumido. Las iniciativas del plan se comparan por costo real, no por porcentaje sobre ventas.
- Planificación de capacidad: el plan parte de la capacidad práctica medida y revela la capacidad ociosa de cada área, un número que ninguna asignación tradicional muestra.
- Mejora de procesos: las prioridades se eligen por el costo medido de cada proceso, no por la intuición de quien argumenta más fuerte.
- Planificación de utilidad: margen real por producto, cliente y canal alimenta la etapa 5, y las reuniones de monitoreo pasan a discutir utilidad, no solo ventas y volumen.
Ejemplo ilustrativo: la estrategia pedía crecimiento, la capacidad decía otra cosa
Ejemplo ilustrativo, con números ficticios para mostrar el razonamiento. Una empresa de consumo masivo factura US$ 40 millones al año y su estrategia pide crecer 20% en el canal tradicional, las tiendas de barrio. El modelo TDABC construido en la etapa 4 muestra dos cosas que el presupuesto tradicional no mostraba: el armado de pedidos ya opera al 95% de su capacidad práctica, y el costo de servir al canal tradicional es casi el doble que el del canal mayorista, por pedidos pequeños, entregas fraccionadas y más incidencias por pedido.
Con esos números sobre la mesa, la conversación cambia. El crecimiento sigue en el plan, pero con pedido mínimo y precios que cubren el costo de servir del canal; la inversión en capacidad va al armado de pedidos, donde está el cuello de botella real. La estrategia es la misma. La ejecución deja de sabotearla.
Qué entregamos
Trabajo independiente, de alcance cerrado, típicamente de 6 a 10 semanas. No vendemos estrategia ni scorecards: trabajamos el lado del costo del ciclo.
- Modelo TDABC conectado a la etapa 4: recursos, capacidad y utilidad en el mismo modelo operativo, conciliado con la contabilidad.
- Prioridades de proceso costeadas: qué financiar primero, con el impacto estimado de cada mejora.
- Vista de rentabilidad: margen real por producto y cliente alimentando las reuniones de monitoreo de la etapa 5.
- Vínculo del mapa estratégico al costo: de la etapa 2 a la etapa 4, cada objetivo estratégico con el costo de entregarlo.
- Equipo capacitado: su equipo de finanzas aprende el método y mantiene el modelo cuando nos vamos. CostCTRL, nuestra plataforma, es opcional para mantener el ciclo vivo.
Para quién tiene sentido
Para CFOs y líderes de estrategia que operan un ciclo de gestión estratégica, formal o informal, y necesitan que la etapa 4 sea real. Para oficinas de gestión de la estrategia que deben conectar el scorecard con la operación a través del costo. Para organizaciones cuya estrategia se estanca entre las diapositivas y el piso de la operación. Y para PMOs que no logran costear las iniciativas del portafolio para priorizarlas por impacto real en la utilidad.
La señal más común: plan estratégico y presupuesto como procesos separados, con números que no conversan entre sí. Cuando eso pasa, la etapa 4 no existe de verdad.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el Execution Premium?
Es el sistema de gestión de ciclo cerrado descrito por Robert Kaplan y David Norton en el libro The Execution Premium, de 2008. Conecta la estrategia con las operaciones en seis etapas, desde desarrollar la estrategia hasta probarla y adaptarla, para que la estrategia formulada se convierta en resultados reales.
¿Dónde entra el TDABC en las seis etapas?
En la etapa 4, planificar las operaciones: asignación de recursos, planificación de capacidad, mejora de procesos y planificación de utilidad. El TDABC costea esas decisiones por actividad, producto y cliente, y alimenta la etapa 5, el monitoreo, con margen real en lugar de solo ventas.
¿Necesitamos tener el Balanced Scorecard implementado antes?
No. El scorecard es la etapa 2 del ciclo; nuestro trabajo es la etapa 4, y funciona incluso cuando el plan estratégico es un documento simple. Si la empresa ya tiene scorecard y mapa estratégico, mejor todavía: conectamos cada objetivo con el costo de entregarlo, lo que vuelve el scorecard financieramente real.
¿Cuánto tiempo toma?
Para un primer vínculo entre el plan estratégico y las operaciones, entregamos un modelo TDABC conectado a la etapa 4 en 6 a 10 semanas: asignación de recursos, planificación de capacidad y vista de rentabilidad alimentando el monitoreo. El alcance y el precio se cierran antes de empezar.
¿Necesitamos CostCTRL?
No para empezar. Construimos el modelo y es suyo, en formato abierto. CostCTRL, nuestra plataforma de costeo y rentabilidad, sirve para mantener el ciclo vivo: actualiza capacidades, recalcula costos y márgenes y mantiene la etapa 4 conectada al monitoreo en el tiempo, en lugar de que el modelo muera en una hoja de cálculo.
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