A margem estava na etiqueta da gôndola. O custo estava em todos os outros lugares.
Em resumo. Uma rede de supermercados lia a lucratividade a partir da margem bruta por categoria, que ignora o que cada categoria custa para movimentar, armazenar, manusear e promover. Um modelo TDABC de custo de servir atribuiu esses custos às categorias e aos segmentos de clientes, e mostrou que as mecânicas promocionais estavam consumindo margem que o número bruto nunca revelava.
Publicado com o consentimento do cliente, identidade preservada · TDABC
Margens finas, atividade espessa.
Entre o caminhão do fornecedor e a cesta do cliente existe uma cadeia de trabalho: recebimento, armazenagem, separação, transporte até a loja, reposição de gôndola, remarcações, perdas, caixa e a máquina administrativa das promoções.
O cliente, uma rede de supermercados com CONFIRM: número de lojas, media o desempenho das categorias pela margem bruta. Por essa régua, a maioria das categorias parecia aceitável. Mas a margem bruta trata uma caixa de água engarrafada e uma caixa de refeições refrigeradas como se custassem o mesmo para manusear. Não custam, e a diferença é o lucro.
As promoções agravavam o problema. Toda campanha tinha uma linha de verba planejada e uma previsão de adesão. Nenhuma tinha uma linha de custo de servir: o manuseio extra, os picos de demanda, o estoque residual, o trabalho no sistema de preços. Se uma promoção criava lucro ou apenas movia volume era, honestamente, desconhecido.
Como atribuir o custo de loja e de cadeia de suprimentos a uma categoria?
Com equações de tempo construídas sobre drivers que o varejo já registra: caixas, unidades, entregas, frentes de gôndola, regime de temperatura, eventos promocionais.
Pools de custos ao longo da cadeia
Recebimento e separação no centro de distribuição, transporte de saída, manuseio na retaguarda da loja, reposição de gôndola, caixa, gestão de remarcações e perdas, administração de promoções. Cada pool com sua capacidade prática: horas de mão de obra, capacidade de caminhão, espaço refrigerado.
Taxas de custo de capacidade
Custo da capacidade fornecida dividido pela capacidade prática, pool por pool. A logística refrigerada carrega sua própria taxa; a seca, a dela. Um minuto de reposição no corredor de refrigerados não é um minuto na mercearia seca.
Equações de tempo por categoria e classe de SKU
Minutos de manuseio em função do tamanho da caixa, da velocidade de giro, da embalagem pronta para gôndola ou não, do regime de temperatura e do status promocional. As linhas em promoção receberam termos próprios nas equações: recebimento adicional, montagem de ponto extra, alterações de preço, devoluções de estoque residual.
A lente de cliente e segmento
Os dados de cesta permitiram que a mesma lógica de custo de servir se acumulasse por segmentos de clientes: tamanho da cesta, frequência de visita e participação em promoções determinam quanto trabalho cada unidade de receita cria. CONFIRM: se a segmentação por cartão de fidelidade entra no escopo da publicação
Tudo a partir de dados que a rede já tinha: WMS, transporte, frente de caixa e sistemas de promoção.
ONDE O CUSTO DA CATEGORIA REALMENTE ESTÁ
Margem bruta e margem real ordenavam as categorias de forma diferente.
O ranking mudou. Categorias pesadas, lentas, refrigeradas ou com perdas altas caíram; categorias leves, rápidas e prontas para gôndola subiram. CONFIRM: número de categorias modeladas e quantas mudaram de quartil
As promoções eram o maior ponto cego isolado. Quando o manuseio extra e o estoque residual carregaram seu custo real, uma parcela relevante dos eventos promocionais destruía margem mesmo batendo as metas de volume. CONFIRM: parcela dos eventos promocionais modelados encontrados não lucrativos ao custo completo
Os compradores de cesta pequena, alta frequência e muita promoção eram a cauda da baleia do varejo. A visão por segmento mostrou a curva familiar: uma minoria de segmentos de clientes gerando bem mais de 100% do lucro, e o comportamento de caça à promoção devolvendo parte dele. CONFIRM: pico da curva da baleia por segmento em % do lucro total
Uma promoção é uma decisão de preço que chega com uma conta de operações anexada.
A CONTA DE UMA PROMOÇÃO, ANTES E DEPOIS DO CUSTO DE SERVIR
Menos debate sobre rateios, mais decisões sobre mecânicas.
Reconstruiu o template de avaliação de promoções
Todo evento proposto agora carrega uma linha de custo de servir ao lado da linha de verba. Algumas mecânicas foram aposentadas; outras, renegociadas com os fornecedores que as financiam.
Ajustou decisões de sortimento e de gôndola
Conversas com fornecedores sobre embalagem pronta para gôndola e tamanhos de caixa, baseadas em minutos de manuseio, e não em instinto.
Passou a precificar a cadeia do frio com honestidade
As categorias de refrigerados e congelados agora carregam seu próprio custo logístico nas revisões de categoria.
Manteve o modelo se atualizando
A visão por categoria se atualiza no ritmo normal de reporte da rede. CONFIRM: cadência de atualização
As revisões de categoria mudaram de caráter.
Menos debate sobre rateios, mais decisões sobre mecânicas, tamanhos de embalagem e verbas. O primeiro ciclo completo de revisão sobre o modelo produziu CONFIRM: resultado aprovado pelo cliente, por exemplo efeito na margem do portfólio promocional ou número de mecânicas aposentadas.
A margem bruta diz o que você comprou bem. O custo de servir diz o que você vendeu bem.
Perguntas justas.
- Precisamos de dados no nível do item para isso?
- O nível de categoria e classe de SKU é suficiente para começar, e é o que a maioria das redes consegue extrair na primeira semana. O refinamento por item pode vir depois, onde as decisões exigirem, tipicamente na avaliação de promoções.
- Isso é o mesmo que DPP, a lucratividade direta do produto?
- A mesma ambição, uma maquinaria melhor. Os modelos DPP dos anos 1990 morreram sob o peso da manutenção. As equações de tempo do TDABC alcançam a atribuição com muito menos parâmetros, sobre dados que os sistemas já produzem, então o modelo sobrevive ao contato com a próxima revisão de sortimento.
- Isso vai nos dizer para parar de fazer promoções?
- Não. Vai dizer quais mecânicas criam margem e quais apenas criam trabalho. A maioria dos clientes termina promovendo de um jeito diferente, não promovendo menos.
- Como a lucratividade por segmento de cliente se conecta a isso?
- Os mesmos custos de atividade se acumulam de duas formas: por categoria e por cesta. Segmentos que compram pouco, com frequência, e quase sempre em promoção consomem trabalho desproporcional por unidade de receita. Ver as duas visões em um só modelo é exatamente o ponto.
Como ficaria o seu calendário promocional ao custo completo?
Uma conversa de escopo de 30 minutos com um sócio sênior, usando a sua própria lista de categorias como pauta.