Comment calculer le vrai coût d’une remise

Chaque remise que vous accordez est une décision de coût déguisée en décision de prix. Elle se signe au cours d’une conversation commerciale, s’enregistre comme un ajustement de tarif, puis disparaît. Personne ne la comptabilise en charge, personne ne la réexamine au trimestre suivant, et personne ne demande ce qu’elle a acheté. Pourtant, la remise est le seul levier de l’entreprise qui réduit ce que vous encaissez sans réduire quoi que ce soit de ce que vous faites.

Une remise retire du chiffre d’affaires, et rien d’autre

Commencez par l’arithmétique que tout le monde saute. Une remise de cinq points ne vous coûte pas cinq pour cent. Elle vous coûte cinq pour cent du prix, prélevés sur une marge qui est en général bien plus petite que le prix. Si un produit se vend 100 avec un coût variable de 70, la contribution est de 30. Accordez cinq points : le prix passe à 95, le coût reste à 70, et la contribution tombe à 25. Vous avez cédé cinq et perdu un sixième de la marge sur cette unité.

La raison est structurelle, pas comptable. La remise change la facture, pas l’usine, pas l’entrepôt, pas la file du service client. Le même picking, la même livraison, le même traitement de commande et la même facturation ont toujours lieu et coûtent toujours autant. La remise entière tombe donc sur la marge, à sa pleine valeur, sur chaque unité qu’elle touche.

Partez du prix net encaissé, pas du prix catalogue

La plupart des entreprises mesurent leurs remises par rapport au prix catalogue, qui est le seul chiffre de la chaîne que personne n’encaisse jamais. Entre le prix catalogue et l’argent que vous gardez s’intercale une série de déductions, et la remise affichée est en général la plus petite d’entre elles.

Reconstruisez la chaîne déduction par déduction. Le prix catalogue, puis la remise négociée sur facture, puis les ristournes de volume, puis l’escompte pour paiement anticipé, puis la participation publicitaire, puis les franchises de port, puis les retours et les avoirs. Ce qui reste est le prix net encaissé, le prix de poche, et c’est le seul chiffre qui mérite d’être comparé au coût. Les entreprises qui font l’exercice pour la première fois découvrent souvent que ce prix net se situe plusieurs points en dessous de ce que l’équipe commerciale croyait facturer, parce que chaque déduction a été approuvée par une personne différente, à un moment différent, pour une raison différente.

Combien de volume une remise doit-elle rapporter pour se payer ?

La justification habituelle d’une remise, c’est le volume. Cette affirmation se teste, et le test tient en une ligne d’arithmétique. Pour maintenir la contribution totale, l’augmentation de volume requise est égale à la remise divisée par la marge de contribution qui subsiste après la remise.

Reprenez l’exemple. Marge de contribution de 30 pour cent, remise de 5 points, marge résiduelle de 25 points. Cinq divisé par vingt-cinq donne 20 pour cent. Le client doit acheter un cinquième de volume en plus rien que pour vous laisser exactement là où vous étiez avant la remise. Si la remise est de 10 points sur la même marge de 30 pour cent, l’augmentation requise est de 50 pour cent. C’est pourquoi les remises profondes ne se paient presque jamais d’elles-mêmes : le volume dont elles ont besoin dépasse ce que le marché peut fournir sur ce compte.

Faites ce calcul avant la négociation, pas après. Il transforme un débat sur la générosité en une question qui a une réponse : ce compte est-il capable de cette augmentation, et l’a-t-il livrée la dernière fois ?

Les remises qui n’apparaissent jamais sur la facture

C’est dans les conditions hors facture que vit la vraie érosion, parce qu’elles s’accordent dans une conversation distincte de celle du prix et ne lui sont presque jamais rajoutées. Un délai de paiement allongé est une remise payée en coût de financement. La livraison offerte est une remise payée en logistique. Un chargé de compte dédié, un conditionnement sur mesure, un niveau de service accéléré ou une tolérance aux petites commandes urgentes sont autant de remises payées en coût à servir.

Rien de tout cela n’apparaît quand vous auditez la grille tarifaire, et c’est pour cela que la grille continue d’avoir l’air saine pendant que la marge ne l’est plus. Le remède consiste à convertir chaque concession en argent et à la rattacher au compte qui l’a reçue. Une fois le coût à servir posé à côté du prix net encaissé, vous voyez les comptes où une remise affichée modeste dissimule une remise totale considérable.

Une remise n’est pas un ajustement de prix. C’est un transfert non financé de votre marge vers votre client, et il se répète chaque mois jusqu’à ce que quelqu’un l’arrête.

Rendre le coût visible avant d’accorder la remise

La politique de remise échoue rarement à cause d’un seul mauvais accord. Elle échoue parce qu’à aucun moment du processus le coût de la concession n’est visible pour la personne qui l’accorde. Le responsable commercial voit un prix et un objectif. Le coût vit dans un autre système, dans un autre format, sous la responsabilité d’une autre fonction.

Trois changements ferment cet écart. Donnez à chaque affaire un prix net encaissé plutôt qu’un prix catalogue et un pourcentage de remise. Rattachez le coût à servir du compte à la fiche de l’affaire, pour que la marge affichée soit la marge après le travail que ce compte génère réellement. Et placez l’augmentation de volume requise sur l’écran d’approbation, pour que l’échange consenti soit formulé comme un chiffre plutôt que présumé comme un bénéfice. Rien de tout cela ne restreint ce qu’un commercial peut accepter. Cela lui fait seulement accepter avec le prix de la concession sous les yeux.

La dernière étape est la revue. Sortez les douze mois de remises déjà accordées, groupez-les par compte, et comparez le volume promis au volume livré. Les remises sont des engagements récurrents que personne ne ré-approuve, et c’est exactement pour cela que la revue trouve de l’argent à chaque fois qu’on la fait.

À lire également : la cascade de prix net, la cascade de marge et fixer le prix d’un nouveau produit à partir des données de coût.