Encuentra el margen que la cartera no te muestra.
¿Qué unidades de negocio, clientes y productos crean de verdad el beneficio en una participada, y cuáles lo destruyen en silencio? Construimos modelos de coste de servir defendibles para diligencia y creación de valor, para ver el mapa real del beneficio en semanas, defenderlo ante un comité y entregar al activo un modelo que es suyo durante el resto de la tenencia.
Pon a prueba la calidad de los resultados
Antes de firmar, ve si el margen es amplio o se apoya en un puñado de cuentas. Mapeamos la rentabilidad de clientes y productos sobre una base de coste de servir real, señalamos concentración y pérdidas, y ponemos a prueba los precios. Es la pregunta que el data room rara vez responde con honestidad.
Convierte el mapa en margen recuperado
Tras el cierre, el mismo modelo se vuelve una herramienta operativa: reprecio de la cola en pérdidas, mínimos que funcionan, arreglo de la economía de canales y seguimiento de la ganancia mes a mes. Como el equipo financiero es dueño, la mejora se compone durante la tenencia en vez de desvanecerse tras el informe.
BENEFICIO DE LA CARTERA, DE MEJOR A PEOR
Ilustrativo. La curva de ballena es lo primero que entiende un comité de inversión: un núcleo rentable y una larga cola que devuelve margen. El hueco entre el pico y la línea final es la oportunidad de creación de valor.
El EBITDA te dice que el negocio ganó dinero. No te dice cuál de sus mitades lo generó.
Ese es el hueco que cerramos. Una cuenta de resultados estándar y un múltiplo no muestran qué clientes y productos cargan el margen y cuáles lo erosionan, porque el coste de servirlos queda en los indirectos, diluido en la media. Un modelo de coste de servir lo abre: defendible, rápido, y hecho para que el activo siga usándolo mucho después de la diligencia.
Preguntas frecuentes
- ¿En cuánto tiempo construís un modelo de coste de servir para diligencia?
- Una visión de grado de diligencia se hace en dos a cuatro semanas, a partir de las exportaciones que la empresa objetivo ya produce. Es rápido porque el modelo no depende de una integración de sistemas: usamos los datos de pedidos, costes y actividad que el negocio ya genera. Obtienes un mapa de beneficio defendible de clientes, productos y canales antes de cerrar la operación.
- ¿El análisis es defendible ante un comité de inversión?
- Sí. El método es el Time-Driven Activity-Based Costing, formalizado por Kaplan y Anderson en Harvard Business Review en 2004. Cada cifra se remonta a una actividad, un tiempo y una tarifa, así que resiste el escrutinio de la dirección, los prestamistas y el comité. No hay caja negra.
- ¿Nos quedamos con el modelo tras el proyecto?
- El modelo es vuestro. Construimos junto al equipo financiero de la participada y entregamos un modelo que puede actualizar con datos mensuales. Convierte un ejercicio de diligencia puntual en una herramienta de creación de valor que el activo sigue usando durante todo el periodo de tenencia.
- ¿Qué tipo de valor revela esto tras la adquisición?
- Normalmente margen que estaba escondido bajo la línea del margen bruto: clientes y SKUs en pérdidas, pedidos pequeños mal tarificados y canales que cuestan más servir de lo que rinden. En un negocio de distribución, el modelo reveló alrededor de 2,4 millones de euros al año de margen recuperable en la primera pasada.
¿Diligencia sobre la mesa, o un activo que mejorar?
Reserva una llamada de diligencia de cartera. Gratuita, NDA a petición, directo a un socio.
Reservar una llamada de diligencia