Un problema de coste de servir de 1,335 M€, hecho visible, luego reducido a la mitad.
Un distribuidor industrial de tamaño medio en Nueva Zelanda tenía una cuenta de resultados sana en el agregado y silenciosa en el detalle. Construimos un modelo operativo TDABC que mostró el detalle. El cliente hizo la parte difícil: actuó.
El reto
El cliente es un distribuidor de 115 personas que sirve a miles de empresas en toda Nueva Zelanda. Opera el tipo de modelo donde la rentabilidad vive en el detalle: una gama de productos amplia, una larga cola de clientes y un coste de servir que oscila enormemente con el tamaño del pedido, el mix de productos y la forma en que cada cliente opera.
Como la mayoría de los distribuidores, sus cuentas eran sanas en el agregado pero silenciosas en el detalle. El negocio no podía mostrar qué clientes y productos contribuían genuinamente, una vez contabilizado el coste total de servirlos: el picking, el embalaje, el transporte, el soporte. Ese punto ciego no es exclusivo de una empresa. Está en casi todos los negocios de distribución. La diferencia aquí es que este cliente decidió mirar.
El enfoque
Fue un trabajo de consultoría, no la implantación de un software. Trabajamos junto al equipo del cliente y construimos cuatro cosas, en secuencia.
Un modelo operativo estructurado del negocio.
Flujos de ingresos, actividades, cost pools, productos y clientes, mapeados en una única visión consistente y explicable de adónde fue realmente cada euro de coste.
Los datos que el cliente ya tenía.
Los datos financieros del sistema de contabilidad, más los datos operativos y transaccionales que describían cómo los clientes operaban realmente. Sin nuevo proyecto de TI. Sin cambio de plataforma.
Coste atribuido a donde se consumió.
El TDABC tomó miles de transacciones y las convirtió en una imagen clara del coste de servir, hasta el cliente y el producto individuales. El primer modelo mostró que 830 de los 1.951 clientes contribuían negativamente, una vez atribuidos los costes reales: un total de 1,335 M€.
Un modelo que el cliente posee y opera.
Es esta la parte que hace de esto consultoría, y no un informe. Entregamos un modelo vivo, no un conjunto de diapositivas. El equipo financiero lo actualiza, y la información se convierte en un programa continuo en lugar de una respuesta única.
Qué hizo el cliente con esto
El número por sí solo no cambia nada. Lo que importó fue la secuencia de decisiones deliberadas que desbloqueó.
Reajustó precios donde la economía no funcionaba. Cambios de precio dirigidos a las combinaciones deficitarias de producto y cliente, basados en el coste de servir real y no en suposiciones.
Apostó por sus verdaderas fortalezas. Se reorientó hacia los productos donde tenía poder de compra real y donde mayores volúmenes cubrían naturalmente el coste de servir.
Ajustó el esfuerzo al valor. Priorizó las industrias de clientes donde sus fortalezas se traducen en un margen sostenible, y se retiró del comercio que solo aportaba volumen.
Incentivó patrones de comercio que ayudan a ambas partes. Trabajó con los clientes para consolidar muchos pedidos pequeños en menos pedidos mayores, reduciendo el coste de picking, embalaje y transporte, y simplificando la recepción para el cliente.
Se convirtió en el proveedor consolidado. Ganó negocio al sustituir varios proveedores fragmentados por una única relación, a escala y eficiente.
El resultado
La cohorte deficitaria se redujo a cerca de la mitad. Los 1,335 M€ de contribución negativa identificados al inicio son ahora cerca de 665 mil €, y el número de clientes con contribución negativa cayó de 830 a 295, la mayoría de ellos ahora cerca del punto de equilibrio.
Es importante señalar que esto no se logró abandonando clientes. Cada cliente sigue ayudando a cubrir la base de costes fijos, por lo que el objetivo fue recuperar relaciones, y no fingir que el coste desaparece cuando un cliente desaparece. Los grandes deficitarios fueron recuperados o, donde no había camino viable, discontinuados de forma deliberada. La brecha restante se comprende, se cuantifica y se gestiona. Es una posición fundamentalmente distinta de no saber que existía.
El modelo no produjo solo una respuesta. Le dio al negocio una forma permanente de verse a sí mismo.
El coste de servir dejó de ser un misterio anual y pasó a ser una lente, aplicada de forma continua al precio, al foco de producto y a la estrategia de clientes.
Nos dio una visión de nuestro negocio que nunca habíamos tenido: qué clientes y productos contribuían de hecho, una vez contabilizado todo lo que hacía falta para servirlos. Esa visibilidad cambió la forma en que fijamos precios, aquello en lo que nos centramos y cómo trabajamos con los clientes. Se ha convertido en parte de cómo gestionamos el negocio.
LA HERRAMIENTA DETRÁS DEL MODELO
El modelo operativo que el cliente opera hoy vive en CostCtrl, la plataforma donde construimos estos modelos. El mismo método, hecho repetible.
EL MÉTODO
El coste de servir es la lente que hizo todo esto posible. Sepa cómo lo medimos, cliente a cliente.
SU TURNO
Qué se esconde en su cartera de clientes?
El Profit Check lleva cinco minutos y le dice si tiene un problema de coste de servir que merece la pena modelar. Sin presentación. Sin discurso de venta.