O pricing baseado no custo parte do custo real e atribuído de satisfazer uma encomenda, custo de servir incluído, e não da margem bruta ou de uma margem fixa. Reflete o que cada cliente e produto lhe custam de facto a servir.
Ignora o custo de servir o cliente. Encomendas pequenas, apoio pesado e entrega complexa desaparecem no overhead. Sub-precifica sistematicamente os clientes mais caros e sobre-precifica os mais baratos, e nunca o vê.
Cada preço reflete o verdadeiro custo de servir da encomenda. Sobe os preços exatamente onde as contas não fecham, mantém ou corta onde está forte, e defende cada número com o modelo por trás dele.
Um cliente que faz uma grande encomenda mensal e um cliente que faz quarenta pequenas podem comprar o mesmo produto ao mesmo preço e ficar em lados opostos do ponto de equilíbrio. A margem bruta não os distingue. O custo de servir, sim. Quando consegue ver a diferença, o pricing deixa de ser um reflexo de negociação e passa a ser uma decisão assente em números.
Ilustrativo. Mesmo preço de prateleira, margens reais muito diferentes. Fixar preços só pela margem bruta não separa o verde do vermelho.
Um distribuidor na Nova Zelândia usou exatamente isto. A reprecificação dirigida das combinações de produto-e-cliente deficitárias, ancorada no custo de servir real, foi uma das alavancas que reduziu a metade, grosso modo, 1,335 milhões de euros de contribuição negativa.
O pricing começa por um modelo de custo de servir. Veja também a cascata de margem.
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