Votre plus gros client est peut-être votre plus grosse perte
En distribution, la marge brute par client ne dit presque rien. Le coût de service, fréquence des commandes, complexité des lignes, retours, accès de livraison, conditions de paiement, varie de 5 à 10 fois d'un client à l'autre. Un compte à fort volume, conditions serrées et livraisons fréquentes en petites quantités peut perdre de l'argent à chaque commande tout en ressemblant à un compte phare sur le rapport commercial.
Le coût de service varie de 5 à 10 fois entre clients d'un distributeur, si bien que le chiffre d'affaires et la marge brute renseignent mal sur la rentabilité réelle. Notre étude de cas NZ Distributor en est la preuve la plus nette : une fois le coût de service pleinement chargé, des comptes qui semblaient phares tournaient à perte, et le travail a fortement réduit la base de coût servie tout en préservant les relations. C'est la marge nette par client, non la brute, qui décide de la suite.
Le chiffre d'affaires flatte les mauvais comptes
Triez les clients par chiffre d'affaires ou par marge brute et les plus grands noms trônent fièrement en tête. Chargez le coût de service, les commandes fréquentes en petites quantités, les retours, la fenêtre de livraison contraignante, les longs délais de paiement, et l'ordre s'inverse. Certains comptes phares basculent en perte tandis que des clients plus discrets et plus simples se révèlent porter l'entreprise. La marge brute ne voit rien de tout cela, car chacun de ces coûts se situe sous la ligne de marge brute.
Illustration : chaque client affiche une marge brute saine ; une fois le coût de service chargé, la marge nette raconte une autre histoire, et le plus gros compte par chiffre d'affaires est celui qui bascule en perte.
Le cas NZ Distributor
Le cas NZ Distributor est notre preuve la plus claire : un coût de service pleinement chargé a transformé des comptes phares par le chiffre d'affaires en pertes, et nous avons fortement réduit la base de coût servie tout en conservant chaque relation. Il se distingue des schémas sectoriels anonymes : une mission réelle et nommée où la marge nette par client a changé le plan commercial.
Comme schéma sectoriel illustratif à ses côtés, un distributeur de taille moyenne a constaté que son plus gros client tournait à une perte d'environ 13 à 15 pour cent une fois le coût de service pleinement chargé sur des centaines de milliers de lignes, puis a renegócié les minimums de commande, la fréquence et les conditions plutôt que de rompre : la relation est devenue rentable.
Ce que mesure un vrai coût de service
Le TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) charge le coût de service par équations de temps : le temps de préparation, de manutention, de livraison et de traitement des retours que chaque compte consomme réellement, multiplié par le taux de coût de capacité de chaque ressource. On obtient alors une marge nette par compte, et non une simple marge brute, calculée avec un moteur comme CostCtrl. C'est la seule manière de voir lequel de vos clients paie réellement.
Renegóciez avant de rompre
- 01 Chargez le coût de service. Exécutez les équations de temps de livraison et de manutention jusqu'à la marge nette par compte, et non la brute.
- 02 Classez par le net. Retriez les clients par marge nette. Les comptes phares qui basculent en perte sont la priorité.
- 03 Changez les conditions. Minimums de commande, fréquence de livraison, politique de retours, conditions de paiement : les inducteurs qui ont rendu le compte coûteux.
- 04 Préservez la relation. La renegóciation, non la sortie, est en général la réponse. Le cas NZ a conservé ses comptes et corrigé l'économie.
La courbe de la baleine, chiffrée
Voici à quoi ressemble cette inversion à l'échelle d'un portefeuille. Soit un distributeur illustratif de 200 clients, pour 10 000 000 € de chiffre d'affaires et 1 000 000 € de résultat, soit 10 % de marge globale. Classons chaque compte par marge nette, coût de service compris, préparation, transport et retours inclus, puis cumulons :
| Segment (classé par profit) | Clients | Profit cumulé | % du total |
|---|---|---|---|
| Les 20 % de comptes les plus rentables | 40 | 1 500 000 € | 150 % |
| Les 80 % de comptes les plus rentables | 160 | 1 500 000 € | 150 % |
| Tous les comptes (100 %) | 200 | 1 000 000 € | 100 % |
Trois lignes suffisent à décrire toute la mécanique : le profit cumulé culmine à 1 500 000 € vers le premier cinquième du portefeuille, stagne sur la zone médiane qui couvre à peine son coût de service, puis la traîne déficitaire, les 20 % du bas, en rend 500 000 €. La preuve par soustraction : 1 500 000 moins 500 000 égalent 1 000 000 €, le résultat que montre la comptabilité. La marge brute ne voit qu'une moyenne ; la courbe voit qui la fabrique et qui la défait.
Lire la courbe du distributeur, puis corriger la traîne
La courbe sépare le portefeuille en deux conversations : protéger les tournées qui paient, et changer les conditions de celles qui coûtent.
- Une quarantaine de comptes groupés sur des routes denses porte tout. Commandes pleines, créneaux souples, peu de retours : ce noyau génère 1 500 000 €, une fois et demie le résultat.
- Les petites livraisons font exploser le coût par ligne. Le camion s'arrête aussi longtemps pour trois colis que pour trente ; la traîne vit de petites livraisons.
- Les routes dispersées et les frais de transport inversent la marge. Une marge brute correcte devient négative dès que le point de livraison s'éloigne de la tournée.
- Les urgences hors tournée mobilisent véhicule et chauffeur pour une seule commande. Le compte qui en abuse siège presque toujours dans les 20 % du bas.
- Retarifer la livraison. Frais de transport par zone et surcharge d'urgence, adossés au coût réel de la tournée calculé par équations de temps.
- Fixer des minimums de commande. Un seuil par livraison regroupe les petites livraisons en commandes pleines et transforme l'économie du compte.
- Revoir le service. Fréquence de passage, jours de tournée fixes et politique de retours renégociés avec chaque compte de la traîne.
- Sortir en dernier recours. Comme dans le cas NZ Distributor, la renégociation préserve presque toujours la relation ; la sortie ne vient qu'après.
Questions fréquentes
- Pourquoi le plus gros client d'un distributeur est-il souvent non rentable ?
- Le coût de service varie de 5 à 10 fois entre clients d'un distributeur, si bien que le chiffre d'affaires et la marge brute renseignent mal sur qui paie réellement. Un compte à fort volume, conditions serrées, livraisons fréquentes en petites quantités et retours peut perdre de l'argent à chaque commande tout en ressemblant à un compte phare. La marge nette par client, après coût de service, décide de la suite.
- Qu'a révélé le cas NZ Distributor ?
- Une fois le coût de service pleinement chargé, des comptes qui semblaient phares par le chiffre d'affaires tournaient à perte. Le travail a fortement réduit la base de coût servie tout en préservant les relations, plutôt que d'abandonner les gros clients. C'est notre exemple le plus clair que la marge nette, et non la brute, est ce qui compte.
- Que faire d'un compte non rentable ?
- Renegócier plutôt que rompre. Comme schéma sectoriel illustratif, un distributeur de taille moyenne a trouvé son plus gros client à une perte d'environ 13 à 15 pour cent une fois le coût de service pleinement chargé sur des centaines de milliers de lignes, puis a changé les minimums, la fréquence et les conditions au lieu de sortir. La relation a survécu et est devenue rentable.
- La marge brute suffit-elle pour piloter les clients ?
- Non. La marge brute se situe au-dessus de tous les coûts de service ; elle ne voit ni les retours, ni les livraisons fréquentes, ni les conditions de paiement. Seule la marge nette, après coût de service chargé par TDABC, révèle quels comptes paient vraiment.
Références
- Étude de cas NZ Distributor : coût de service pleinement chargé et comptes phares déficitaires.
- Schéma sectoriel illustratif : perte d'environ 13 à 15 pour cent sur le plus gros compte une fois entièrement chargé.
- Cost and Profitability Consulting · plus de 150 modèles depuis 2010 · TDABC.
- Voir aussi : La méthode TDABC et la plateforme CostCtrl.
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