Se mede a rentabilidade de clientes ou produtos com base na margem bruta, esta quase certamente a tomar decisões com informação incompleta. E um dos erros mais comuns e mais dispendiosos na gestão empresarial, e afecta empresas de todas as dimensoes e sectores.
A margem bruta indica o que se ganha após os custos directos. Não indica o que custa realmente servir um cliente, satisfazer uma encomenda ou dar suporte a um produto ao longo do seu ciclo de vida. Essa diferença entre margem bruta e rentabilidade líquida e onde reside a verdadeira historia.
O Problema da Margem Bruta como Medida de Rentabilidade
A margem bruta e simples de calcular: receita menos custo dos produtos vendidos. Para uma empresa industrial, isso significa materias-primas e mao-de-obra directa. Para um distribuidor, significa o custo de aquisicao dos bens. Simples, limpo e perigosamente enganador.
Eis a razao. Dois clientes podem comprar o mesmo produto ao mesmo preço, gerando margens brutas identicas, enquanto um e altamente rentável e o outro esta a destruir valor. A diferença reside em tudo o que acontece após o registo da venda:
Padrões de encomenda: O cliente faz uma encomenda grande por mes ou vinte encomendas pequenas por semana? Cada encomenda consome tempo de picking no armazem, materiais de embalagem, coordenacao de expedicao e esforco de facturacao.
Requisitos de entrega: O cliente aceita entrega standard ou exige expedicao expressa, janelas de entrega especificas ou múltiplos pontos de descarga?
Comportamento de pagamento: O cliente paga atempadamente ou a sua equipa de contas a receber gasta horas em acompanhamentos e lembretes?
Devolucoes e reclamacoes: Com que frequencia o cliente devolve produtos ou levanta questoes de serviço que consomem tempo da sua equipa?
Requisitos especiais: O cliente necessita de embalagem especial, rotulagem, documentacao ou relatórios que outros clientes não necessitam?
Nenhum destes custos aparece no cálculo da margem bruta. Contudo, colectivamente, podem facilmente representar 15 a 30 por cento da receita para clientes de alta manutencao.
Um Exemplo numa Empresa de Distribuicao
Considere uma empresa de distribuicao de media dimensao que analisou a sua base de clientes para la da margem bruta pela primeira vez. Com mais de 2.000 clientes activos e milhares de SKUs, a gestão sempre segmentou os clientes por receita e margem bruta. Os 50 maiores clientes por receita eram tratados como as contas mais importantes, recebendo os melhores preços e a maior atencao.
Quando a empresa aplicou uma análise de custo de serviço, os resultados foram surpreendentes. Varios dos seus clientes “top”, aqueles com maior receita, estavam na realidade entre os menos rentáveis quando todos os custos de serviço eram imputados. Um cliente, classificado em 8.o lugar por receita, caiu para o quartil inferior em rentabilidade líquida. Porque? Fazia encomendas pequenas frequentes, exigia entregas urgentes duas vezes por semana, devolvia produtos a uma taxa três vezes superior a media e exigia relatórios personalizados que consumiam horas de tempo de analista todos os meses.
Entretanto, um cliente de media dimensao classificado por volta do 120.o lugar por receita revelou-se estar entre os 20 melhores em rentabilidade líquida. Encomendava de forma previsivel, aceitava entrega standard, pagava pontualmente e raramente necessitava de apoio pos-venda.
Compreender o Custo de Serviço
O custo de serviço e o custo total de todas as actividades necessarias para servir um cliente especifico, desde o processamento da encomenda até a entrega e o suporte pos-venda. Inclui:
Custos comerciais: Visitas comerciais, gestão de conta, preparacao de propostas e negociacao de contratos.
Custos de processamento de encomendas: Registo de encomendas, verificacao de credito, picking, embalagem e expedicao.
Custos logisticos: Transporte, planeamento de rotas, manuseamento especial e processamento de devolucoes.
Custos administrativos: Facturacao, cobrancas, resolucao de disputas e relatórios especificos do cliente.
Quando se subtrai o custo de serviço a margem bruta, obtem-se uma imagem muito mais precisa da rentabilidade líquida do cliente. E essa imagem contem quase sempre surpresas.
O Que Fazer com os Dados
O objectivo da análise de rentabilidade de clientes não e dispensar clientes não rentáveis. E tomar decisões informadas sobre como gerir cada relacao. Accoes tipicas incluem:
Reajuste de preços: Ajustar preços ou taxas para clientes cujo custo de serviço e significativamente superior a media.
Reestruturacao de níveis de serviço: Oferecer diferentes níveis de serviço alinhados com o custo de entrega. Clientes que querem serviço premium devem pagar por isso.
Melhoria operacional: Identificar ineficiencias de processo que inflacionam o custo de serviço de forma generalizada.
Foco estratégico: Direccionar os esforcos de vendas e marketing para perfis de clientes genuinamente rentáveis, não apenas de alta receita.
Politicas de encomenda minima: Estabelecer limites que previnem a acumulacao de encomendas pequenas e de alto custo.
Ir Além da Margem Bruta
A margem bruta continua a ser uma métrica útil para compreender a economia dos produtos e negociar com fornecedores. Não deve ser abandonada. Mas nunca deve ser a última palavra sobre rentabilidade.
As empresas que implementam análises de custo de serviço reportam consistentemente a mesma descoberta: as suas suposicoes sobre quais clientes e produtos eram mais rentáveis estavam significativamente erradas. Não ligeiramente erradas. Significativamente erradas.
A metodologia existe. Os dados, na maioria dos casos, ja estao disponiveis nos seus sistemas. A única barreira e a decisão de olhar para la da linha de margem bruta e ver o que o seu negócio realmente custa a operar ao nível do cliente.
Por Miguel Guimaraes, Partner na Cost and Profitability Consulting e Co-Fundador da CostCTRL
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