Se mede a rentabilidade de clientes ou produtos com base na margem bruta, esta quase certamente a tomar decisoes com informacao incompleta. E um dos erros mais comuns e mais dispendiosos na gestao empresarial, e afecta empresas de todas as dimensoes e sectores.
A margem bruta indica o que se ganha apos os custos directos. Nao indica o que custa realmente servir um cliente, satisfazer uma encomenda ou dar suporte a um produto ao longo do seu ciclo de vida. Essa diferenca entre margem bruta e rentabilidade liquida e onde reside a verdadeira historia.
O Problema da Margem Bruta como Medida de Rentabilidade
A margem bruta e simples de calcular: receita menos custo dos produtos vendidos. Para uma empresa industrial, isso significa materias-primas e mao-de-obra directa. Para um distribuidor, significa o custo de aquisicao dos bens. Simples, limpo e perigosamente enganador.
Eis a razao. Dois clientes podem comprar o mesmo produto ao mesmo preco, gerando margens brutas identicas, enquanto um e altamente rentavel e o outro esta a destruir valor. A diferenca reside em tudo o que acontece apos o registo da venda:
Padroes de encomenda: O cliente faz uma encomenda grande por mes ou vinte encomendas pequenas por semana? Cada encomenda consome tempo de picking no armazem, materiais de embalagem, coordenacao de expedicao e esforco de facturacao.
Requisitos de entrega: O cliente aceita entrega standard ou exige expedicao expressa, janelas de entrega especificas ou multiplos pontos de descarga?
Comportamento de pagamento: O cliente paga atempadamente ou a sua equipa de contas a receber gasta horas em acompanhamentos e lembretes?
Devolucoes e reclamacoes: Com que frequencia o cliente devolve produtos ou levanta questoes de servico que consomem tempo da sua equipa?
Requisitos especiais: O cliente necessita de embalagem especial, rotulagem, documentacao ou relatorios que outros clientes nao necessitam?
Nenhum destes custos aparece no calculo da margem bruta. Contudo, colectivamente, podem facilmente representar 15 a 30 por cento da receita para clientes de alta manutencao.
Um Exemplo numa Empresa de Distribuicao
Considere uma empresa de distribuicao de media dimensao que analisou a sua base de clientes para la da margem bruta pela primeira vez. Com mais de 2.000 clientes activos e milhares de SKUs, a gestao sempre segmentou os clientes por receita e margem bruta. Os 50 maiores clientes por receita eram tratados como as contas mais importantes, recebendo os melhores precos e a maior atencao.
Quando a empresa aplicou uma analise de custo de servico, os resultados foram surpreendentes. Varios dos seus clientes “top”, aqueles com maior receita, estavam na realidade entre os menos rentaveis quando todos os custos de servico eram imputados. Um cliente, classificado em 8.o lugar por receita, caiu para o quartil inferior em rentabilidade liquida. Porque? Fazia encomendas pequenas frequentes, exigia entregas urgentes duas vezes por semana, devolvia produtos a uma taxa tres vezes superior a media e exigia relatorios personalizados que consumiam horas de tempo de analista todos os meses.
Entretanto, um cliente de media dimensao classificado por volta do 120.o lugar por receita revelou-se estar entre os 20 melhores em rentabilidade liquida. Encomendava de forma previsivel, aceitava entrega standard, pagava pontualmente e raramente necessitava de apoio pos-venda.
Compreender o Custo de Servico
O custo de servico e o custo total de todas as actividades necessarias para servir um cliente especifico, desde o processamento da encomenda ate a entrega e o suporte pos-venda. Inclui:
Custos comerciais: Visitas comerciais, gestao de conta, preparacao de propostas e negociacao de contratos.
Custos de processamento de encomendas: Registo de encomendas, verificacao de credito, picking, embalagem e expedicao.
Custos logisticos: Transporte, planeamento de rotas, manuseamento especial e processamento de devolucoes.
Custos administrativos: Facturacao, cobrancas, resolucao de disputas e relatorios especificos do cliente.
Quando se subtrai o custo de servico a margem bruta, obtem-se uma imagem muito mais precisa da rentabilidade liquida do cliente. E essa imagem contem quase sempre surpresas.
O Que Fazer com os Dados
O objectivo da analise de rentabilidade de clientes nao e dispensar clientes nao rentaveis. E tomar decisoes informadas sobre como gerir cada relacao. Accoes tipicas incluem:
Reajuste de precos: Ajustar precos ou taxas para clientes cujo custo de servico e significativamente superior a media.
Reestruturacao de niveis de servico: Oferecer diferentes niveis de servico alinhados com o custo de entrega. Clientes que querem servico premium devem pagar por isso.
Melhoria operacional: Identificar ineficiencias de processo que inflacionam o custo de servico de forma generalizada.
Foco estrategico: Direccionar os esforcos de vendas e marketing para perfis de clientes genuinamente rentaveis, nao apenas de alta receita.
Politicas de encomenda minima: Estabelecer limites que previnem a acumulacao de encomendas pequenas e de alto custo.
Ir Alem da Margem Bruta
A margem bruta continua a ser uma metrica util para compreender a economia dos produtos e negociar com fornecedores. Nao deve ser abandonada. Mas nunca deve ser a ultima palavra sobre rentabilidade.
As empresas que implementam analises de custo de servico reportam consistentemente a mesma descoberta: as suas suposicoes sobre quais clientes e produtos eram mais rentaveis estavam significativamente erradas. Nao ligeiramente erradas. Significativamente erradas.
A metodologia existe. Os dados, na maioria dos casos, ja estao disponiveis nos seus sistemas. A unica barreira e a decisao de olhar para la da linha de margem bruta e ver o que o seu negocio realmente custa a operar ao nivel do cliente.
Por Miguel Guimaraes, Partner na Cost and Profitability Consulting e Co-Fundador da CostCTRL
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