Si mide la rentabilidad de clientes o productos basandose en el margen bruto, esta casi con certeza tomando decisiones con informacion incompleta. Es uno de los errores mas comunes y mas costosos en la gestion empresarial, y afecta a empresas de todos los tamanos y sectores.
El margen bruto le dice lo que gana tras los costes directos. No le dice lo que cuesta realmente servir a un cliente, cumplir un pedido o dar soporte a un producto a lo largo de su ciclo de vida. Esa diferencia entre margen bruto y rentabilidad neta es donde reside la verdadera historia.
El Problema del Margen Bruto como Medida de Rentabilidad
El margen bruto es sencillo de calcular: ingresos menos coste de los productos vendidos. Para una empresa industrial, eso significa materias primas y mano de obra directa. Para un distribuidor, significa el coste de adquisicion de los bienes. Simple, limpio y peligrosamente enganoso.
He aqui la razon. Dos clientes pueden comprar el mismo producto al mismo precio, generando margenes brutos identicos, mientras que uno es altamente rentable y el otro esta destruyendo valor. La diferencia reside en todo lo que ocurre despues de que se registre la venta:
Patrones de pedido: El cliente realiza un pedido grande al mes o veinte pedidos pequenos a la semana? Cada pedido consume tiempo de picking en almacen, materiales de embalaje, coordinacion de expedicion y esfuerzo de facturacion.
Requisitos de entrega: El cliente acepta entrega estandar o exige envio urgente, ventanas de entrega especificas o multiples puntos de descarga?
Comportamiento de pago: El cliente paga puntualmente o su equipo de cuentas a cobrar dedica horas a seguimientos y recordatorios?
Devoluciones y reclamaciones: Con que frecuencia devuelve productos el cliente o plantea incidencias de servicio que consumen tiempo de su equipo?
Requisitos especiales: El cliente necesita embalaje especial, etiquetado, documentacion o informes que otros clientes no necesitan?
Ninguno de estos costes aparece en un calculo de margen bruto. Sin embargo, en conjunto, pueden representar facilmente entre un 15 y un 30 por ciento de los ingresos en clientes de alto mantenimiento.
Un Ejemplo en una Empresa de Distribucion
Considere una empresa de distribucion de tamano medio que analizo su base de clientes mas alla del margen bruto por primera vez. Con mas de 2.000 clientes activos y miles de SKUs, la direccion siempre habia segmentado a los clientes por ingresos y margen bruto. Sus 50 principales clientes por ingresos eran tratados como las cuentas mas importantes, recibiendo los mejores precios y la mayor atencion.
Cuando la empresa aplico un analisis de coste de servicio, los resultados fueron reveladores. Varios de sus clientes “top”, aquellos con mayores ingresos, estaban en realidad entre los menos rentables cuando todos los costes de servicio se imputaban. Un cliente, clasificado en octavo lugar por ingresos, cayo al cuartil inferior en rentabilidad neta. Por que? Realizaba pedidos pequenos frecuentes, exigia entregas urgentes dos veces por semana, devolvia productos a una tasa tres veces superior a la media y demandaba informes personalizados que consumian horas de tiempo de analista cada mes.
Mientras tanto, un cliente de tamano medio clasificado alrededor del puesto 120 por ingresos resulto estar entre los 20 mejores en rentabilidad neta. Pedia de forma previsible, aceptaba entrega estandar, pagaba puntualmente y raramente requeria soporte posventa.
Entender el Coste de Servicio
El coste de servicio es el coste total de todas las actividades necesarias para servir a un cliente especifico, desde el procesamiento del pedido hasta la entrega y el soporte posventa. Incluye:
Costes comerciales: Visitas comerciales, gestion de cuentas, preparacion de presupuestos y negociacion de contratos.
Costes de procesamiento de pedidos: Registro de pedidos, verificacion de credito, picking, embalaje y expedicion.
Costes logisticos: Transporte, planificacion de rutas, manipulacion especial y procesamiento de devoluciones.
Costes administrativos: Facturacion, cobros, resolucion de disputas e informes especificos del cliente.
Cuando se resta el coste de servicio al margen bruto, se obtiene una imagen mucho mas precisa de la rentabilidad neta del cliente. Y esa imagen casi siempre contiene sorpresas.
Que Hacer con los Datos
El objetivo del analisis de rentabilidad de clientes no es prescindir de los clientes no rentables. Es tomar decisiones informadas sobre como gestionar cada relacion. Las acciones tipicas incluyen:
Reajuste de precios: Ajustar precios o tarifas para clientes cuyo coste de servicio es significativamente superior a la media.
Reestructuracion de niveles de servicio: Ofrecer diferentes niveles de servicio alineados con el coste de entrega. Los clientes que quieren servicio premium deben pagar por ello.
Mejora operativa: Identificar ineficiencias de proceso que inflan el coste de servicio de forma generalizada.
Enfoque estrategico: Dirigir los esfuerzos de ventas y marketing hacia perfiles de clientes genuinamente rentables, no solo de altos ingresos.
Politicas de pedido minimo: Establecer umbrales que prevengan la acumulacion de pedidos pequenos y de alto coste.
Ir Mas Alla del Margen Bruto
El margen bruto sigue siendo una metrica util para comprender la economia de los productos y negociar con proveedores. No debe abandonarse. Pero nunca deberia ser la ultima palabra sobre rentabilidad.
Las empresas que implementan analisis de coste de servicio reportan consistentemente el mismo hallazgo: sus suposiciones sobre cuales clientes y productos eran mas rentables estaban significativamente equivocadas. No ligeramente equivocadas. Significativamente equivocadas.
La metodologia existe. Los datos, en la mayoria de los casos, ya estan disponibles en sus sistemas. La unica barrera es la decision de mirar mas alla de la linea de margen bruto y ver lo que su negocio realmente cuesta operar a nivel de cliente.
Por Miguel Guimaraes, Partner en Cost and Profitability Consulting y Co-Fundador de CostCTRL
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