El CFO de un grupo hospitalario de tamaño mediano me dijo algo que he escuchado más veces de las que puedo contar: “Sabemos más o menos dónde estamos ganando dinero.” Lo dijo con confianza. Tres hospitales, dos clínicas especializadas, alrededor de 800 camas. Un equipo directivo con décadas de experiencia. Y un modelo de asignación de costos construido sobre la base de la plantilla de personal.

Seis meses después, esa confianza había sido reemplazada por algo más útil: claridad. El modelo TDABC identificó €2,3 millones en subsidios cruzados anuales — y reveló que el 18% de las líneas de servicio estaban generando pérdidas, enmascaradas por procedimientos de alto volumen que sostenían el resto del negocio.

Esta no es una historia de incompetencia. Es una historia sobre lo que ocurre cuando las organizaciones superan sus sistemas de medición.

Cuando los números parecían correctos pero no lo eran

El equipo financiero del grupo hospitalario era diligente. Informes mensuales, análisis de variaciones, resultados por departamento. Sobre el papel, el servicio de urgencias parecía rentable. La cirugía electiva estaba “más o menos equilibrada”. Los números contaban una historia coherente — porque se basaban en supuestos que nunca habían sido cuestionados.

El problema central estaba en cómo se asignaban los gastos generales. Instalaciones, depreciación de equipos, tiempo de enfermería, apoyo clínico — todo distribuido entre departamentos según la plantilla. Es un enfoque habitual. También es profundamente engañoso en el ámbito sanitario, donde el costo real de atender a un paciente varía enormemente según el recorrido clínico, la complejidad, la duración del ingreso y los recursos especializados consumidos en el proceso.

Un procedimiento electivo de rutina y una urgencia compleja con múltiples departamentos no consumen los mismos recursos. Pero con una asignación basada en plantilla, absorbían costos como si lo hicieran. El resultado: algunas líneas de servicio parecían más sólidas de lo que eran, y otras peor de lo que realmente estaban. Los subsidios cruzados eran invisibles — hasta que dejaron de serlo.

Lo que un modelo de costos reveló en seis semanas

La construcción del modelo TDABC llevó seis semanas. No es mucho tiempo para una organización de esta complejidad, pero fue suficiente para mapear 14 recorridos de pacientes, asignar ecuaciones de tiempo a cada agrupación de actividades y ejecutar el modelo sobre 18 meses de datos históricos.

Los resultados fueron incómodos de la mejor manera posible. El servicio de urgencias, considerado durante mucho tiempo como un contribuidor sólido, generaba márgenes significativamente inferiores a lo esperado — su aparente rentabilidad se sostenía casi en su totalidad por el alivio de gastos generales proveniente de los procedimientos de cirugía ambulatoria de alto volumen. Mientras tanto, varios servicios especializados en régimen ambulatorio, tratados con discrección como “baja prioridad”, resultaron ser algunos de los más rentables de todo el portafolio.

El dato de €2,3 millones en subsidios cruzados no era un número que nadie hubiera anticipado. Representaba la brecha entre lo que la organización creía que era su estructura de costos y lo que realmente era. Esa brecha se había ido acumulando, de manera invisible, durante años.

El 18% que nadie quería encontrar

El dieciocho por ciento de las líneas de servicio generaba pérdidas. No de forma marginal — en algunos casos, de manera significativa. Las pérdidas no eran consecuencia de una prestación clínica deficiente ni de ineficiencias operativas. Eran el resultado de decisiones de precios y contratación tomadas sin información de costos precisa.

Varios servicios se habían tarifado con base en benchmarks y precios de mercado, sin tener en cuenta el consumo real de recursos que esos servicios requerían. Otros tenían estructuras tarifarias heredadas que no se habían revisado en años. El modelo no creó estos problemas — los hizo visibles por primera vez.

Lo más difícil de aceptar para el equipo directivo no fue la magnitud de las pérdidas. Fue comprender cuánto tiempo llevaban tomando decisiones a ciegas. La intuición no era negligente ni irresponsable. Era simplemente todo lo que tenían.

Qué cambió después del modelo

En los 90 días siguientes a la finalización del modelo, el grupo hospitalario había revisado el precio de tres líneas de servicio, iniciado la renegociación de dos contratos con pagadores y reestructurado la metodología interna de asignación de costos para reflejar los costos reales por recorrido, en lugar de ratios por plantilla.

Ninguna de esas decisiones fue espectacular por sí sola. Lo que las hizo significativas fue que, por primera vez, estaban fundamentadas en una visión clara del costo de atender a cada paciente. El equipo directivo no necesitaba suponer si una decisión de repricing era acertada. Podía ver directamente la economía de cada recorrido clínico.

El 18% no desapareció de la noche a la mañana. El cambio estructural en el sector sanitario lleva tiempo. Pero la organización pasó de una posición de incertidumbre gestionada a una de acción informada. Ese cambio — de la intuición al modelo — es donde comienza la mejora sostenible de la rentabilidad.

Si su organización todavía asigna costos por plantilla o por superficie y espera que el panorama sea preciso, probablemente no lo es. Un diagnóstico estructurado — un ProfitAudit 360 — puede revelar lo que su modelo actual está ocultando. Si prefiere comenzar con una evaluación más ligera de las brechas en la visibilidad de costos, nuestro Health Check está diseñado exactamente para eso.