O CFO de um grupo hospitalar de média dimensão disse-me algo que já ouvi mais vezes do que consigo contar: “Sabemos mais ou menos onde estamos a ganhar dinheiro.” Disse-o com confiança. Três hospitais, duas clínicas de especialidade, cerca de 800 camas. Uma equipa de liderança com décadas de experiência. E um modelo de imputação de custos construído com base no número de colaboradores.

Seis meses depois, essa confiança tinha sido substituída por algo mais útil: clareza. O modelo TDABC identificou €2,3 milhões em cross-subsidies anuais — e revelou que 18% das linhas de serviço estavam a gerar prejuízo, mascaradas por procedimentos de alto volume que sustentavam o resto do negócio.

Esta não é uma história sobre incompetência. É uma história sobre o que acontece quando as organizações crescem além dos seus sistemas de medição.

Quando os números pareciam certos mas não estavam

A equipa financeira do grupo hospitalar era diligente. Relatórios mensais, análise de variações, resultados por departamento. No papel, o serviço de urgência parecia lucrativo. A cirurgia electiva estava “mais ou menos equilibrada”. Os números contavam uma história coerente — porque assentavam em pressupostos que nunca tinham sido questionados.

O problema central estava na forma como os gastos gerais eram imputados. Instalações, amortização de equipamentos, tempo de enfermagem, apoio clínico — tudo distribuído pelos departamentos com base no número de colaboradores. É uma abordagem comum. Mas é também profundamente enganosa num contexto de saúde, onde o custo real de tratar um doente varia enormemente consoante o percurso clínico, a complexidade, o tempo de internamento e os recursos especializados consumidos ao longo do processo.

Um procedimento electivo de rotina e uma urgência complexa com múltiplos departamentos não consomem os mesmos recursos. Mas com uma imputação baseada em headcount, absorviam custos como se consumissem. O resultado: algumas linhas de serviço pareciam mais saudáveis do que eram, e outras pareciam piores. Os cross-subsidies eram invisíveis — até deixarem de o ser.

O que um modelo de custos revelou em seis semanas

A construção do modelo TDABC demorou seis semanas. Não é muito tempo para uma organização desta complexidade, mas foi suficiente para mapear 14 percursos de doentes, atribuir equações de tempo a cada agrupamento de actividades e correr o modelo sobre 18 meses de dados históricos.

As conclusões foram incómodas da melhor forma possível. O serviço de urgência, há muito assumido como forte contribuidor, gerava margens significativamente inferiores ao esperado — a sua aparente rentabilidade era sustentada quase inteiramente pelo alívio de custos gerais proveniente dos procedimentos de cirurgia de ambulatorío de alto volume. Entretanto, vários serviços de especialidade em regime de ambulatorío, tratados discretamente como “baixa prioridade”, revelaram ser alguns dos mais rentáveis em toda a carteira.

O valor de €2,3 milhões de cross-subsidy não era um número que alguém tivesse previsto. Representava a distância entre o que a organização acreditava ser a sua estrutura de custos e o que ela era de facto. Essa distância tinha-se acumulado, de forma invisível, durante anos.

Os 18% que ninguém queria encontrar

Dezoito por cento das linhas de serviço estavam a gerar prejuízo. Não de forma marginal — em alguns casos, de forma significativa. As perdas não resultavam de uma prestação clínica deficiente ou de ineficiência operacional. Resultavam de decisões de preço e contratação tomadas sem informação de custos rigorosa.

Vários serviços tinham sido precificados com base em benchmarks e tarifas de mercado, sem referência ao consumo real de recursos que esses serviços exigiam. Outros tinham estruturas tarifárias herdadas que não eram revistas há anos. O modelo não criou estes problemas — tornou-os visíveis pela primeira vez.

O que foi mais difícil de aceitar para a equipa de liderança não foi a dimensão das perdas. Foi perceber há quanto tempo estavam a voar às cegas. A intuição não era negligente nem mal-intencionada. Era simplesmente tudo o que tinham.

O que mudou depois do modelo

Nos 90 dias seguintes à conclusão do modelo, o grupo hospitalar tinha revisto o preço de três linhas de serviço, iniciado a renegociação de dois contratos com pagadores e reestruturado a metodologia interna de imputação de custos para reflectir os custos reais por percurso, em vez de rácios por headcount.

Nenhuma dessas decisões foi dramática isoladamente. O que as tornou significativas foi o facto de, pela primeira vez, assentarem numa visão clara do custo de servir cada doente. A equipa de liderança não precisava de adivinhar se uma decisão de repricing era sólida. Conseguia ver directamente a economia de cada percurso clínico.

Os 18% não desapareceram de um dia para o outro. A mudança estrutural na saúde leva tempo. Mas a organização passou de uma posição de incerteza gerida para uma de acção informada. É essa transição — da intuição para o modelo — onde começa a melhoria sustentável da rentabilidade.

Se a sua organização ainda imputa custos por headcount ou por área e espera que o retrato seja preciso, provavelmente não é. Um diagnóstico estruturado — o ProfitAudit 360 — pode revelar o que o seu modelo actual está a esconder. Se preferir começar por uma avaliação mais ligeira das lacunas de visibilidade de custos, o nosso Health Check foi concebido exactamente para isso.