Rentabilité de niveau entreprise pour les PME, sans les budgets Big-4

Pourquoi le travail rigoureux de rentabilité a été mis hors de portée des PME

Pendant trente ans, les deux voies crédibles vers une vision défendable de la rentabilité reposaient toutes deux sur de gros budgets et de longs cycles d'achat. La première était une mission de conseil auprès de l'un des grands cabinets : réellement compétente, réellement coûteuse, et généralement calibrée pour un groupe pesant des centaines de millions de chiffre d'affaires et disposant d'un budget de transformation à l'avenant. La seconde était un logiciel de costing d'entreprise, sous licence et déployé sur des trimestres ou des années, tarifé pour des organisations dotées d'une équipe de comptabilité analytique dédiée pour le faire tourner.

Aucune des deux n'a été pensée pour une entreprise de taille moyenne. Le marché s'est formé autour des clients capables de payer, si bien que l'outillage, la tarification et le modèle de livraison présupposaient tous une échelle que la plupart des PME n'ont tout simplement pas. Ce n'est pas un reproche adressé aux acteurs en place ; c'est un constat sur la façon dont le marché s'est construit. La capacité a suivi les plus gros chèques, et les plus gros chèques n'allaient jamais venir d'une entreprise de quarante salariés dont le contrôleur de gestion porte trois casquettes.

Il en résulte un écart de capacité qui n'a rien à voir avec le besoin. Une PME B2B fait face exactement aux mêmes questions qu'une grande entreprise. Quels clients gagnent réellement de l'argent une fois chargé le coût de les servir ? Quels produits portent le mix ? Où la marge fuit-elle discrètement, par les remises, l'intensité de service ou une longue traîne de petites commandes ? Les questions sont identiques ; seul l'accès aux moyens d'y répondre correctement a été inégal.

Le TDABC : la vérité de niveau entreprise sans l'effort de niveau entreprise

Notre réponse commence par la méthode, car un outil moins cher qui applique une méthode faible ne fait que produire la mauvaise réponse plus vite. Le Time-Driven Activity-Based Costing a été développé par Robert Kaplan et Steven Anderson précisément pour corriger la fragilité de la méthode ABC classique, qui s'effondrait sous le poids d'entretiens sans fin et de centaines d'activités. Le TDABC ne demande que deux entrées par activité : le coût par unité de temps de la capacité fournie, et le temps que chaque transaction, produit ou client consomme réellement.

Cette économie d'entrées est ce qui le rend déployable à l'échelle d'une PME. Vous estimez un taux de coût de capacité pour chaque pool de ressources, son coût annuel divisé par sa capacité pratique, et une équation de temps pour chaque activité, puis vous laissez les données de transactions faire la répartition. Nul besoin d'une armée permanente d'analystes menant des études de temps et de mouvements. Kaplan et Anderson recommandent de fixer la capacité pratique à environ 80 à 85 pour cent de la capacité théorique, ce qui garde visibles la capacité inutilisée et la capacité employée au lieu de les diluer dans la production, une distinction qui compte énormément quand il s'agit de décider quoi tarifer et quoi redimensionner.

Le résultat est la même catégorie de réponse qu'une grande entreprise paie un cabinet Big-4 pour produire : une marge nette pleinement chargée pour chaque client, produit et canal, et la vue en courbe de la baleine qui les classe du plus rentable au moins rentable. Elle est défendable devant un conseil, un prêteur ou un acquéreur, parce que chaque chiffre se rattache aux comptes audités. La rigueur n'est pas diluée du fait d'être livrée à une entreprise plus petite ; elle est simplement rendue abordable.

Pourquoi reconstruire les deux est tout l'enjeu

Bien des prestataires n'offrent qu'une moitié de la réponse. Il y a des consultants qui mènent une étude de coûts à la main, et des éditeurs de logiciels qui vendent une licence et vous laissent trouver la méthode. Ni l'un ni l'autre, seul, ne comble l'écart pour une PME. Une étude menée à la main est un instantané qui vieillit dès sa livraison et coûte trop cher à répéter. Un outil sans méthode est un moyen rapide de produire un chiffre faux avec assurance.

Ce qui fait la différence, c'est de reconstruire les deux ensemble, accordés au même acheteur. La méthode doit pouvoir tourner sur des entrées modestes et des estimations raisonnables, ce que le TDABC permet et l'ABC classique non. L'outillage doit pouvoir être opéré par une petite fonction finance sans spécialiste, ce que CostCtrl permet et une suite d'entreprise non. Quand la méthode et le moteur sont conçus pour la même échelle, le coût total pour atteindre une réponse défendable chute d'un ordre de grandeur, et reste bas à chaque rafraîchissement.

C'est aussi pourquoi le travail ne s'arrête pas à un diagnostic. Parce que le modèle est vivant plutôt qu'une étude ponctuelle, il s'étend naturellement vers la gestion par les activités, vers des règles de prix fondées sur le coût à servir, et vers des indicateurs de rentabilité sur le tableau de bord du conseil. Le même moteur qui chiffre l'enjeu tient aussi le score à mesure que vous le capturez.

La même courbe de la baleine que les géants paient des millions pour voir

La façon la plus claire de montrer l'écart que nous comblons est un exemple chiffré. Deux clients au chiffre d'affaires identique et à la marge brute produit identique paraissent, sur tout rapport conventionnel, aussi bons l'un que l'autre. Chargez le coût réel de les servir avec le TDABC et la vérité se sépare. C'est précisément l'analyse qu'une grande entreprise achète à grands frais et qu'une PME n'a jamais pu voir jusqu'ici.

Même chiffre d'affaires, même marge affichée, économie opposée. Le client B n'est pas un mauvais client ; c'est un client mal tarifé et mal servi, et le remède est une taille de commande minimale, un supplément de livraison ou un palier de service, non une braderie. Répétez cette logique sur l'ensemble du portefeuille et vous obtenez la courbe de la baleine : un premier rang de comptes qui contribue à bien plus de 100 pour cent du profit net, un milieu qui équilibre à peu près, et une traîne qui le rend discrètement. Lire cette courbe, c'est ce qui transforme une marge moyenne en une liste d'actions précises et rentables, et c'est le résultat le plus précieux dont une PME a été privée.

Questions fréquentes

L'analyse de rentabilité réelle ne vaut-elle que pour les grandes entreprises ?

Non. Les questions sont identiques quelle que soit la taille : quels clients et quels produits gagnent réellement de l'argent une fois chargé le coût de les servir. Les grandes entreprises ont simplement eu un meilleur accès aux outils, parce que le marché s'est formé autour de gros budgets et de longs cycles d'achat. Le TDABC ne demande que deux entrées par activité et tourne sur les données qu'une PME conserve déjà, de sorte que la même analyse est tout à fait à la portée d'une entreprise de taille moyenne, à une fraction du coût historique.

En quoi est-ce différent d'engager un cabinet Big-4 ou d'acheter un logiciel de costing d'entreprise ?

Une mission Big-4 est compétente mais tarifée pour de grands groupes et repart souvent avec les consultants. Une suite d'entreprise comme SAP PCM ou Oracle HPCM présuppose une équipe interne permanente de comptabilité analytique et une mise en oeuvre sur plusieurs trimestres. Nous avons reconstruit à la fois la méthode et l'outillage pour la PME : le TDABC pour la rigueur, CostCtrl pour le moteur, livrés en semaines, au prix d'une PME, et remis à votre propre équipe finance pour les opérer.

Qu'est-ce que le TDABC, et pourquoi rend-il cela abordable ?

Le Time-Driven Activity-Based Costing, développé par Kaplan et Anderson, affecte le coût réel du travail d'une entreprise à l'aide de deux entrées par activité seulement : le coût par unité de temps de la capacité fournie, et le temps que chaque transaction consomme. Cette économie d'entrées est ce qui supprime les armées d'analystes qu'exigeait l'ABC classique, ce qui rend précisément une précision de niveau entreprise déployable à l'échelle et au prix d'une PME.

Combien de temps cela prend-il, et me faut-il des données propres ?

Un premier modèle de qualité décisionnelle se dresse généralement en semaines, et non dans les trimestres ou les années qu'exigent les voies d'entreprise. Il se construit sur les données que vous possédez déjà, un export d'ERP, un fichier SAF-T, des extractions de paie et de logistique, et le TDABC tolère des estimations raisonnables là où les enregistrements sont minces. Des données parfaites ne sont pas la condition d'entrée ; un modèle défendable et auditable est le résultat, et les lacunes deviennent une partie explicite du plan plutôt qu'une raison d'attendre.

Est-ce que je garde le modèle, ou suis-je dépendant du consultant ?

Vous le gardez. Le livrable est un modèle auditable tournant dans CostCtrl que votre propre équipe finance peut rafraîchir, défendre et étendre après la fin de la mission, sur des sources de données que vous contrôlez. C'est délibéré : un modèle qui ne vit qu'entre les mains du consultant meurt quand il part. Nous préférons transmettre la capacité plutôt que créer une dépendance, ce qui explique aussi pourquoi le modèle se rafraîchit chaque mois d'une pression de bouton au lieu d'exiger un nouveau projet à chaque fois.