Coût et performance dans le secteur public
Une administration peut financer une direction pendant des années sans jamais connaître le coût d'un seul service rendu au citoyen. C'est la particularité du secteur public : le budget finance des directions, des effectifs et des lignes de dépense, pas des services. La notion de profit y cède la place à celle de valeur pour l'argent public, mais la question de fond reste la même que dans le privé : que coûte réellement ce que nous produisons, et ce coût est-il justifié par la valeur rendue ? Cette page explique pourquoi la budgétisation par les moyens masque le coût des services, comment les subventions croisées entre fonctions support faussent les arbitrages, et comment le TDABC, en mode inverse, devient un outil de budgétisation par activités au service de l'efficience publique.
Dans le secteur public, les crédits sont alloués aux directions et aux postes de dépense, non aux services rendus. Les dirigeants ne peuvent donc pas répondre à la question la plus élémentaire : combien coûte un dossier traité, une prestation délivrée, un usager accompagné ? Les fonctions support (informatique, ressources humaines, immobilier, juridique) sont réparties par un taux de frais généraux uniforme, ce qui masque les subventions croisées entre services. La comptabilité classique peut ainsi fausser le coût d'une prestation de 30 à 46 %. Le TDABC rétablit la vérité des coûts avec deux paramètres, le taux de coût de capacité et les équations de temps, et permet, une fois inversé, de bâtir un budget fondé sur le coût réel des services multiplié par les volumes prévus, plutôt que sur la reconduction des enveloppes.
Pourquoi le budget par les moyens masque-t-il le coût des services ?
La budgétisation publique traditionnelle raisonne par les moyens : on alloue des effectifs, des crédits de fonctionnement, des lignes d'investissement à une direction, puis on suit la consommation de ces enveloppes. Cette logique répond à la question « combien dépense cette direction ? » mais reste muette sur « combien coûte chaque service qu'elle rend ? ». Or c'est cette seconde question qui intéresse le citoyen et le décideur.
Un directeur peut ainsi connaître au centime près la masse salariale de son service sans pouvoir dire ce que coûte l'instruction d'un dossier, la délivrance d'un titre ou l'accompagnement d'un usager. Quand vient l'heure des arbitrages budgétaires, faute de coût unitaire, la décision se prend à l'aveugle : on coupe uniformément, on reconduit l'existant, ou on tranche selon le rapport de force plutôt que selon la valeur rendue. La budgétisation par les moyens n'est pas fausse ; elle est simplement aveugle au coût réel des services.
Comment les fonctions support faussent-elles les coûts ?
Toute administration mutualise des fonctions support : systèmes d'information, ressources humaines, immobilier, services juridiques, achats. Le réflexe comptable consiste à répartir ces coûts communs par un taux de frais généraux uniforme, souvent au prorata des effectifs ou du budget de chaque direction. Cette répartition forfaitaire crée des subventions croisées invisibles : une direction sobre en informatique subventionne une direction gourmande, un service peu consommateur d'immobilier paie pour un autre installé dans des locaux coûteux.
L'ampleur de la distorsion est loin d'être marginale. Les travaux sur la question montrent que la comptabilité traditionnelle peut fausser le coût d'une prestation de 30 à 46 % par rapport à son coût réel, uniquement du fait de ces répartitions forfaitaires. Une approche menu, où chaque fonction support facture sa consommation réelle à un tarif transparent, transforme ces frais généraux opaques en une consommation visible et pilotable. Chaque direction voit alors ce qu'elle consomme vraiment, et peut agir dessus.
Qu'est-ce que le gaspillage de capacité dans le service public ?
Dans une entreprise, la capacité inutilisée se voit au moins indirectement, par la baisse des ventes ou des marges. Dans le secteur public, elle est plus insidieuse : le temps de personnel non employé à produire un service, les locaux sous-occupés, les équipements dormants ne génèrent aucun signal de revenu manquant. Ils représentent pourtant une inefficience pure, un coût engagé sans contrepartie de valeur pour le citoyen.
L'un des grands mérites du TDABC est de rendre cette capacité inutilisée explicite. En comparant la capacité théorique d'une équipe ou d'un équipement au temps réellement consommé par les services rendus, on isole la part de capacité qui n'est pas mobilisée. Cette information est précieuse : elle distingue le coût des services effectivement produits du coût de la capacité en réserve, et permet de décider en connaissance de cause s'il faut redéployer, mutualiser ou dimensionner autrement, plutôt que de charger arbitrairement ce coût sur les prestations existantes.
Comment le TDABC calcule-t-il le coût réel d'un service public ?
Le TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) repose sur deux paramètres seulement, ce qui le rend praticable dans une administration sans mobiliser des mois d'enquêtes.
Le premier est le taux de coût de capacité : le coût d'une unité de temps disponible pour chaque ressource, qu'il s'agisse d'un grade d'agent, d'un mètre carré de locaux ou d'une fonction support. Le second est l'équation de temps, qui décrit combien de temps chaque service consomme selon sa complexité : instruire un dossier simple ne mobilise pas les mêmes ressources qu'un dossier à pièces multiples ou à contrôles renforcés.
En multipliant le temps consommé par le taux de capacité, on obtient le coût réel de chaque service rendu, fonctions support comprises et affectées à hauteur de leur consommation effective. On peut dès lors classer les activités selon leur valeur pour l'argent public plutôt que selon la marge : une transposition de la courbe de la baleine au secteur public, où l'on repère qu'environ 30 % des activités portent un coût mal aligné sur la valeur publique qu'elles délivrent. Cette mécanique est détaillée dans notre présentation de la méthode TDABC.
Comment le TDABC devient-il un outil de budgétisation ?
Le TDABC ne sert pas qu'à analyser le passé. Inversé, il devient un puissant outil de budgétisation par activités. Le raisonnement s'inverse simplement : au lieu de partir du coût réel des services rendus, on part du volume de services que l'on prévoit de délivrer l'année suivante, et on le multiplie par le coût unitaire vrai de chaque service.
Le budget ne résulte plus d'une projection des dépenses de chaque direction, mais d'une prévision d'activité valorisée au coût réel. Cette approche change la conversation budgétaire : au lieu de discuter d'enveloppes reconduites, on discute de volumes de services et de leur coût unitaire. Elle rend aussi crédibles les objectifs d'efficience : « faire plus avec moins » cesse d'être un slogan pour devenir une cible mesurable, puisqu'on peut suivre l'évolution du coût par service dans le temps. Un objectif de réduction devient vérifiable, et non plus incantatoire.
Comment l'IA modifie-t-elle les coûts du service public ?
L'intelligence artificielle et l'automatisation transforment le coût du service public sur deux fronts : l'automatisation des démarches côté citoyen et l'efficience administrative côté back-office. À mesure que certaines tâches répétitives se dématérialisent, le coût de traitement de nombreux services baisse, tandis que les cas complexes, ceux qui réclament un jugement humain, concentrent le coût résiduel.
Les administrations qui connaissent déjà le coût réel de leurs services disposent d'un atout décisif : quand la structure de coûts se déplace, elles peuvent redéployer leurs ressources de manière ciblée plutôt que de couper à l'aveugle. Celles qui ignorent leur coût unitaire subiront ces transformations sans pouvoir les piloter. Connaître le coût réel de chaque service n'est pas un exercice comptable : c'est la condition pour transformer l'administration sans dégrader le service rendu au citoyen. Pour aller plus loin sur l'accompagnement, voir notre conseil en rentabilité et l'analyse du coût à servir.
Questions fréquentes
- Le TDABC est-il pertinent alors que le secteur public ne cherche pas le profit ?
- Oui. La notion de profit cède la place à celle de valeur pour l'argent public, mais la mécanique est identique : connaître le coût réel de chaque service pour juger s'il est proportionné à la valeur rendue. Sans coût unitaire, aucune décision d'efficience n'est fondée.
- En quoi la répartition forfaitaire des frais généraux pose-t-elle problème ?
- Elle crée des subventions croisées invisibles entre directions et peut fausser le coût d'une prestation de 30 à 46 %. Une direction sobre subventionne une direction gourmande sans que personne ne le voie. Facturer chaque fonction support à sa consommation réelle rétablit la vérité des coûts.
- Qu'apporte le TDABC que la comptabilité publique classique n'apporte pas ?
- La comptabilité classique suit les dépenses par direction et par nature. Le TDABC les rattache aux services effectivement rendus, en affectant les fonctions support à hauteur de leur consommation réelle et en isolant la capacité inutilisée. On passe d'une vision par les moyens à une vision par les services.
- Comment le TDABC aide-t-il à construire le budget ?
- En mode inverse, il devient un outil de budgétisation par activités : on multiplie le volume de services prévu par leur coût unitaire réel, au lieu de reconduire les enveloppes. Le budget reflète alors une prévision d'activité valorisée, et les objectifs d'efficience deviennent mesurables.
- Que signifie mesurer la capacité inutilisée dans une administration ?
- C'est comparer la capacité théorique d'une équipe ou d'un équipement au temps réellement consommé par les services rendus. La différence est un coût engagé sans contrepartie de valeur. La rendre visible permet de redéployer ou redimensionner en connaissance de cause, au lieu de la diluer dans le coût des prestations.
- Faut-il de lourds systèmes pour déployer le TDABC dans le public ?
- Non. Le TDABC repose sur deux paramètres seulement et évite les enquêtes de temps interminables. Une première maquette se construit rapidement ; une plateforme dédiée comme CostCtrl prend le relais pour maintenir le modèle vivant et exploiter les résultats par service et par direction.
Voir aussi
Vous financez des directions sans connaître le coût de chaque service rendu ? Le Profit Check gratuit prend 5 minutes et montre où le coût réel s'écarte de la valeur délivrée. Ou écrivez-nous via la page de contact.
France · Afrique francophone
Faire le Profit Check