A maioria das decisões de preço é tomada com informação incompleta. As empresas conhecem o preço de mercado, o preço aproximado do concorrente e o instinto sobre o que o cliente aceitará. O que frequentemente não sabem é o seu custo real de entrega.
Esse fosso, entre o custo percebido e o custo real, é onde a margem desaparece.
Os Três Erros de Preço que Matam a Margem
Erro 1: Definir preços para objetivos de receita, não para a realidade dos custos
Uma equipa de vendas sob pressão para atingir objetivos de receita irá descontar para fechar negócios. Sem conhecer o custo real de servir um cliente ou tipo de encomenda específico, o desconto parece aceitável. Pode não ser.
Erro 2: Um preço para todos os níveis de complexidade
O preço padrão assume entrega padrão. Mas um cliente que requer configuração à medida, suporte dedicado ou logística complexa não é uma entrega padrão. Cobrar-lhe o mesmo que a um cliente simples e de baixo contacto significa que estás a subsidiar a sua complexidade.
Erro 3: Ignorar a componente de custo indireto
A margem bruta parece saudável. A margem líquida não. O fosso são os custos indiretos – overhead, gestão, funções de suporte – alocados ao produto ou cliente. Se o teu modelo de preços apenas contabiliza o CMV, estás a voar às cegas em 30-60% da tua estrutura de custos.
Como É o Preço Informado por Custos
O ponto de partida é um custo totalmente carregado por unidade ou por cliente – incluindo custos diretos, custos indiretos alocados por um método defensável (idealmente TDABC), e uma margem alvo.
A partir deste custo base, as decisões de preço tornam-se estruturadas:
- Preço mínimo: O preço mínimo que cobre o custo total. Qualquer coisa abaixo disto é uma perda garantida.
- Preço alvo: Preço mínimo + margem alvo. Este é o teu default.
- Preço estratégico: Pode estar acima ou abaixo do alvo por razões específicas (penetração de mercado, relação com o cliente, utilização de capacidade). Mas é uma decisão consciente, não um default.
A disciplina é saber em qual categoria cai cada negócio – e garantir que “estratégico” não se torna o eufemismo para “não conseguimos mais.”
O Fator de Utilização de Capacidade
Uma nuance que a maioria dos modelos de preços falha: a relação entre preço e utilização de capacidade.
Quando tens excesso de capacidade, o custo marginal de uma unidade adicional é baixo – muito do teu overhead fixo já está coberto. Nesta situação, aceitar negócios de menor margem para preencher capacidade pode ser racional. Mas precisas que o modelo te diga quando estás à capacidade total, porque nesse ponto a economia inverte-se: esse negócio “de preencher capacidade” está agora a deslocar negócios de maior margem.
O TDABC dá-te esta visibilidade. Podes ver quais as atividades que estão na capacidade ou perto dela e quais têm folga – e definir preços em conformidade.
Um Exercício Prático
Pega nos teus últimos 10 negócios significativos. Para cada um:
- Qual foi a receita?
- Qual foi o CMV (se o sabes)?
- Qual foi a alocação de custo indireto estimada?
- Qual foi a margem líquida resultante?
Se não consegues completar o passo 3 ou 4 para mais de metade desses negócios, o teu processo de preços tem um problema de dados de custos.
O Diagnóstico de Rentabilidade inclui uma dimensão de Poder de Preço que avalia o quão bem o teu processo de preços atual é suportado por dados de custos reais.